08 mai 2008
Storytelling : une vraie fausse nouveauté ?
Le storytelling, où « l’art de raconter des histoires », est la dernière technique à la mode, dans le monde politique et dans le monde de l’entreprise. Tout le monde en fait, en a fait ou en fera. Le livre de Christian Salmon en est une excellente synthèse, avec de nombreux exemples (1). Mais cette « arme de distraction massive » n’est-elle pas tout simplement le retour d’un art très ancien mais un peu oublié : la rhétorique ?
Storytelling, le monde où réalité et fiction cohabitent
D’abord un petit cours de rattrapage pour les rares qui auraient pu passer au travers de ce nouveau concept : le storytelling. Cette notion, et sa pratique, sont apparues dans les années 80 avec Ronald Reagan, qui a lancé l’idée qu’une bonne histoire (« a good story ») valait mieux que de longs arguments. Pour un acteur, n’était-ce pas normal ?
Cette technique s’est perfectionnée avec les « spin doctors » de Bill Clinton ou de Tony Blair. Maintenant, tout le monde l’utilise, bien ou mal, croyant dans tous les cas, en son efficacité. Stephen Denning, un des gourous américains du storytelling, est on ne plus clair quand il préconise une approche « tolstoïenne » de la communication : « Quand je vois comment des histoires bien ficelées peuvent entrer facilement dans les esprits, écrit-il, je m’étonne moi-même devant cette propension du cerveau humain à absorber les histoires (2). » En un mot, il s’agit de « fictionner » le discours. Il ne faut pas simplement expliquer, il faut aussi raconter, et rendre vivant les faits, les chiffres, les programmes, les plans d’action, les décisions… Nos dirigeants politiques ou économiques doivent devenir des conteurs et nous raconter des histoires afin de nous captiver (3). Captivés, certains d’entre nous seront alors plus motivés, les autres plus confiants.
Mais attention à ne pas tomber dans la caricature du storytelling parfois assimilé à tort à un simple mensonge. Non, c’est plus subtile : le storytelling n’est pas l’art de mentir, c’est l’art d’enrober, de rendre présentable. C’est une vitrine de Noël : il faut faire beau pour séduire le citoyen-consommateur. C’est de la décoration : il faut faire beau pour attirer le consommateur-citoyen. L’avènement de la civilisation de la consommation serait donc aussi celui de la « civilisation d’injonction au récit », comme l’écrit Christian Salomon.
Le détour par la rhétorique
La rhétorique, c’est l’art de dire quelque chose à quelqu’un, ou plus exactement, c’est l’art d’agir par la parole sur quelqu’un. Cet art est vieux comme le monde (4). Pour Platon, la rhétorique est d’abord propagande et manipulation. L’auditoire subit le discours de l’orateur qui n’est pas rationnel car le souci premier de l’orateur (« rhetor » en grec) n’est pas la recherche de la vérité mais de l’efficacité. Platon est très virulent contre la rhétorique. « La rhétorique est flatterie » et « sans nul souci du bien, ne cessant d’attirer la folie par l’appât du plaisir, et nous prenant si bien à ses pièges qu’elle finit par passer pour être un art de la plus grande valeur » (Gorgias, 464 e). Pour lui, la rhétorique n’a qu’un but : l’utilité ou le plaisir, en s’appuyant sur l’ignorance de l’auditoire. C’est donc une contre façon, au sens premier du terme : un art faux, comme la cuisine l’est à la médecine ou la toilette à la gymnastique, ajoute-t-il encore.
Aristote est plus nuancé, et par là, plus moderne. Pour lui, la rhétorique est ambivalente : elle est négative quand elle élude la raison, quand « la raison n’est plus qu’une oraison », comme dira fort justement Hobbes. Mais, Aristote est un des premiers philosophes à y déceler un élément positif quand elle devient une aide à la persuasion, un outil sur le chemin de la vérité. Car, Aristote voit bien qu’on ne peut séparer le fond et la forme, et que cette technique, bien utilisée, peut être mise au service de la vérité. Par là, la rhétorique cesse d’être sophistique et devient dialectique, pour reprendre les termes du débat de l’époque. En parlant de rhétorique, est-on si loin du storytelling ?
Storytelling ou vieille rhétorique ?
Dans le storytelling, on retrouve l’opposition classique entre persuader et convaincre. Et c’est là où on retrouve la rhétorique, la vieille rhétorique. Traditionnellement, la conviction tient plus à l’esprit, et la persuasion au cœur, aux sentiments. Convaincre, c’est s’adresser à la raison de son interlocuteur, à une certaine idée de l’universel. Persuader, au contraire, c’est s’adresser à un interlocuteur en particulier, en jouant sur la corde sensible, si possible la sienne. C’est pourquoi on peut-être persuadé sans pour autant être convaincu. Mais si on est convaincu, à quoi bon être persuadé ?
Le storytelling, comme la rhétorique, est de l’ordre de la persuasion. Mais avec ce zest fictionnel, tolstoïen, pour reprendre l’adjectif de Denning. Alors, est-ce vraiment nouveau ? L’homme aime les histoires, et aime qu’on lui raconte des histoires. Nous sommes tous des enfants : nous aimons qu’on nous lise des histoires, dans nos lits. Pour les éduquer ou … pour les aider à s’endormir ?
Dans Les Caractères, La Bruyère notait déjà : « L’homme est né menteur : la vérité est simple et ingénue, et il veut du beau et de l’ornement. Elle n’est pas à lui, elle vient du ciel toute faite, pour ainsi dire, et dans sa perfection ; et l’homme n’aime que son propre ouvrage, la fiction et la fable. Voyez le peuple : il controuve, il augmente, il charge par grossièreté et par sottise ; demandez même au plus honnête homme s’il est toujours vrai dans ses discours, s’il ne se surprend pas quelquefois dans des déguisements où engagent nécessairement la vanité et la légèreté, si pour faire un meilleur conte, il ne lui échappe pas souvent d’ajouter à un fait qu’il récite une circonstance qui y manque. » (5). Les hommes politiques font cela tout le temps, comme nos dirigeants d’entreprise. Mais soyons justes : nous aussi, avec nos relations, nos amis et, mêmes nos enfants. On ne ment pas systématiquement, mais on « controuve » et on « augmente » pour « faire un meilleur conte ».
Laissons le mot de conclusion à Pascal, qui en quelques lignes dit tout ou presque : « Il faut de l’agréable et du réel ; mais il faut que cet agréable soit lui-même pris du vrai. L’éloquence est une peinture de la pensée ; et ainsi, ceux qui, après avoir peint, ajoutent encore, font un tableau au lieu d’un portrait » (6).
Alors, le storytelling ? Une nouveauté ou une vieillerie remise au goût du jour ?
Vincent Toche
Never be Lost In Management !
(1) Pour plus de détail sur le Storytelling, on se reportera au livre de Christian Salmon : Storytelling, La machine à fabriquer des histoires et à formater les esprits - éd. La Découverte.
Voir aussi l’excellent article de Christian Salmon dans le Monde Diplomatique de Novembre 2006
(2) Voir le site de Steve Denning (http://www.stevedenning.com/) ou lire “Storytelling: Passport to Success in the 21st Century”
(3) Deux articles intéressants sur ce thème : « storytelling, ces histoires que construit le pouvoir » de Hubert Artus du 23/11/2007 dans www.rue89.com et « Le Storytelling à la Française : une maladresse pathétique et salutaire » de Pierre-Jérôme Adjedj du 25 février 2007
http://responsables.free.fr/?Le-Storytelling-a-la-Francaise-une
(4) Sur la rhétorique, lire les 2 discours clés de Platon, Gorgias et Phèdre, qui assimilent rhétorique et flatterie et opposent philosophe et sophiste ; et bien sûr, la Rhétorique de Aristote, toujours d’actualité.
(5) Les Caractères, La Bruyère, dans De la Chaire N°22 (1688) – éd. Classiques Garnier.
(6) les Pensées, Pascal (1670) – éd. Flammarion, Pensées N°25-26
24 mars 2008
Hegel, les grands hommes et le leadership
Hegel a publié la Phénoménologie de l’Esprit en 1807, l’année qui suivit la victoire de Napoléon à Iéna. Ce n’est pas un hasard. Marqué par l’histoire et les événements majeurs, il a écrit de nombreux textes sur ce qu’il appelait les « grands hommes ». Pour lui, les grands hommes de l’histoire, Alexandre, César ou Napoléon, sont avant tout grands par l’histoire. Et cette histoire les révèle autant qu’ils la révèlent. Serait-ce la même chose avec nos dirigeants et nos leaders ? La notion de « leadership », tarte à la crème de nos gourous managériaux, serait-elle une notion hégélienne ?
Tout le monde connait la célèbre phrase du philosophe : « rien de grand ne s’est accompli dans le monde sans passion » (1). La notion de « leadership » n’est pas loin. Ne dit-on pas que tous les hommes politiques ou tous les dirigeants d’entreprise sont avant tout des passionnés ? Qu’ils ne pensent qu’à çà, en se rasant ou non ? Mais quelle est donc cette passion qui les anime et qui leur fait accomplir quelque chose de grand ? Et, cette grandeur serait-elle de même nature, que l’on soit leader ou héro, dirigeant d’entreprise ou personnage historique ?
Comme toujours chez Hegel, il y a l’apparent et le caché. Apparemment, les grands hommes sont passionnés et ne recherchent que leur propre satisfaction : « ces grands hommes semblent obéir uniquement à leur passion, à leur caprice » (2). Leurs motifs semble donc personnels, subjectifs, singuliers, tous différents. Ils sont, par là même, foncièrement égoïstes. Hegel poursuit : « Il est difficile de savoir ce qu’on veut. On peut certes vouloir ceci ou cela, mais on reste dans le négatif et le mécontentement. Mais les grands hommes savent aussi que ce qu’ils veulent est l’affirmatif. C’est leur propre satisfaction qu’ils cherchent : ils n’agissent pas pour satisfaire les autres » (2). Le grand homme, et Hegel le reconnait, a donc l’esprit grand mais étroit ; il est plutôt mono-maniaque : « Cet intérêt, nous l’appelons passion lorsque sacrifiant tous les autres intérêts ou buts, l’individualité tout entière se concentre sur un seul but avec toutes les fibres intérieures de sa volonté » (2). Les grands hommes ne pensent qu’à ça car ils n’ont que ça à penser : leur passion est exclusive et unilatérale.
Mais, Hegel va bien au-delà de cette approche psychologique, où le cœur expliquerait les actes, où les passions seraient réduites à des simples caprices ou manies. La psychologie est la meilleure façon de ne pas comprendre la vraie nature de la passion de ces grands hommes, selon Hegel. Ils visent une satisfaction personnelle (égoïste) mais ils ne peuvent résister à faire ce qu’ils doivent faire, ce qu’ils sont programmés pour faire. Et c’est cette analyse qui est intéressante pour mieux comprendre la notion (moderne ?) de leadership.
Le leader est comme le grand homme : il voit loin, et plus loin que les autres. Il voit mieux, et mieux que les autres. C’est un acteur du changement : « c’étaient des gens qui pensaient et qui savaient ce qui est nécessaire et ce dont le moment est venu » (3). Hegel en gourou du changement, qui l’eut crû ? Les grands hommes sont grands, selon Hegel, car ils ont pressenti la direction qu’allaient prendre les événements. Ils ont senti le vent avant qu’il ne souffle. Bref, ils ont vu avant les autres et mieux que les autres. Pendant que les hommes regardent le passé, les grands hommes regardent le futur. Le passé, que les hommes regarde, est déjà accompli et par là même dépassé. Ce n’est plus l’histoire qui se fait sous nos yeux. En revanche, le regard des grands hommes est tourné résolument vers le futur, vers ce qui est en train de s’accomplir, et qui n’est pas encore accompli. Le grand homme est grand car il annonce ce qui va se passer, avant tous les autres, avant que les autres ne puissent le voir, avant que les autres n’en aient conscience même.
Mais Hegel n’est pas que gourou et, en bon philosophe, va plus loin. C’est bien sûr la célèbre « raison dans l’histoire ». « Sous le tumulte qui règne à la surface, s’accomplit une œuvre silencieuse et secrète » (2). Si les grands hommes (et les leaders ?) sont les acteurs de l’histoire, ils ne font en fait, selon Hegel, que révéler le cours de l’histoire. Acteurs de l’histoire, ils la joue autant qu’il la font. Les grands hommes ne sont pas les inventeurs de l’histoire, ils ne sont pas plus les metteurs en scène de l’histoire, ils ne font qu’accomplir leur destin sans toujours se rendre compte d’un dessein plus grand : leur destin apparent est un dessein caché. César a fait ce qu’il a voulu (conquérir la Gaule), il est allé au bout de sa passion, mais sans savoir qu’il fondait l’Empire romain et quatre siècles d’histoire mondiale. Idem pour le leader : il fait ce qu’il a à faire pour réaliser sa passion (une grande réforme pour un homme politique ou une acquisition majeure pour un chef d’entreprise) mais il ne ferait, si on suit le raisonnement de Hegel, que participer à une œuvre plus grande, à une tendance plus profonde.
Concernant les grands hommes, Hegel utilise une jolie formule que l’on pourrait reprendre aussi pour décrire les leaders : ils sont des « conducteur d’âmes ». Mais, là aussi, la relation n’est pas unilatérale. Si les grands hommes conduisent les âmes, s’ils montrent le chemin aux autres hommes, comme on l’a vu précédemment, ils n’y arrivent que parce que ces mêmes âmes sont prêtes à être conduites. « Les autres suivent ces conducteurs d’âmes, car ils éprouvent la puissance irrésistible de leur propre esprit intérieur qui vient à leur rencontre » (3). Les grands hommes, nous dit Hegel, ne font que faire ce que les autres inconsciemment voulaient, ils ne font que rendre conscient l’inconscient des autres : « leur œuvre est donc ce que visait la véritable volonté des autres » (3).
Continuons à citer Hegel qui est beaucoup plus lisible et compréhensible qu’on ne le pense généralement : « l’œuvre du grand homme exerce dans et sur les hommes un pouvoir auquel ils ne peuvent pas résister, même s’ils le considèrent comme un pouvoir extérieur et étranger ». Les hommes ne peuvent résister au grand homme, parce qu’ils ne peuvent résister à ce qu’ils veulent au plus profond d’eux-mêmes. Le grand homme rend apparent ce qui était caché. Il ne fait que réaliser ce que voulaient les autres. Il extériorise ce que les autres intériorisaient, il conscientise : il rend conscient ce que Hegel appelle « l’intériorité inconsciente » (3).
Se dessine alors, non pas la figure d’un grand homme autoritaire et lointain, mais celle d’un grand homme, près de ses troupes, et bien plus humain que l’image qu’on a traditionnellement du héro. D’ailleurs, Hegel écrit le lendemain de la bataille d’Iéna : « je vis l’Empereur, cette âme du monde, traverser à cheval les rues de la ville. C’est un sentiment prodigieux, de voir un tel individu qui, concentré sur un point, assis sur un cheval, s’étend sur le monde et le domine ». Napoléon est donc pour Hegel à la fois un individu et l’âme du monde. Il est un individu qui va au bout de sa passion, obnubilé par son projet, concentré sur son projet. Il est aussi un homme qui incarne la raison dans l’histoire et une histoire qui le dépasse. Il est à la fois le singulier et l’universel. Singulier dans l’universel. Universel par et pour le singulier.
La notion de « leadership » n’est donc pas sans rapport avec celle des « grands hommes » de Hegel. Mais nos leaders modernes sont-ils vraiment des « grands hommes » au sens où Hegel l’entend ? Certains sans doute. Mais beaucoup moins qu’on ne pense. Et surtout beaucoup moins qu’ils ne le pensent eux-mêmes ! Après tout, n’est pas qui veut, à la fois individu et âme du monde.
Vincent Toche
Never be Lost In Management !
(1) Précis de l’encyclopédie des sciences philosophiques – paragraphe 474 (1817)
(2) Citations extraites de La raison dans l’histoire (1830)
(3) Citations extraites de Leçons sur la philosophie de l’histoire (1837)
05 mars 2008
CYRANO et l’Objectif Zéro-sale-con
J’aime bien dénicher des textes, le plus souvent littéraires ou philosophiques, et les lier, de manière inattendue et paradoxale, à des notions de management. Ces textes (et leurs auteurs) sont souvent plus pertinents que bien des ouvrages de management, pourtant réputés ou à succès. Ainsi la tirade de Cyrano dite des « Non, merci ! » qui n’est pas sans lien avec le best-seller du moment Objectif Zéro-sale-con de Robert Sutton.
Dans son ouvrage, Robert Sutton (1) s’intéresse, de manière très sérieuse, à un profil de managers (et souvent top managers !) qui ont un comportement de sales cons au quotidien. Ces spécialistes ès vacheries et ès conneries sont très reconnaissables selon lui : ils lancent des insultes personnelles, ils envahissent l'espace personnel d'autrui, ils professent des menaces et pratiquent des formes d'intimidation verbales et non verbales, ils dissimulent sous des plaisanteries sarcastiques des propos vexatoires, ils envoient des emails cinglants, ils coupent grossièrement la parole, ils traitent les gens comme s'ils étaient invisibles, etc… La liste est longue. Notre éminent professeur est même allé jusqu’à calculer le CTSC, le «coût total des sales cons», que l'on peut entre autres jauger au taux d'absentéisme, de démissions ou de dépressions autour de lui. Toujours plein de ressources, il a élaboré un test d'évaluation du sale con et mis au point un détecteur de sale con en collaboration avec le très sérieux MIT de Boston !
Mais quel rapport avec Cyrano ?
Rappelez-vous cette longue tirade où il explique pourquoi il tient à sa liberté (de poète, d’artiste) et ne cherche aucun protecteur, comme il était d'usage à l'époque.
En voilà quelques extraits (2) :
Et que faudrait-il faire ?
Chercher un protecteur puissant, prendre un patron,
Et comme un lierre obscur qui circonvient un tronc
Et s'en fait un tuteur en lui léchant l'écorce,
Grimper par ruse au lieu de s'élever par force ?
Non, merci. Dédier, comme tous ils le font,
Des vers aux financiers ?
Non merci
(…)
Exécuter des tours de souplesse dorsale ?…
Non, merci.
(…)
S'aller faire nommer pape par les conciles
Que dans les cabarets tiennent des imbéciles ?
Non, merci.
(…)
Bien sûr, Edmond Rostand ne parle pas des sales cons. Mais il fait, en creux, le portrait d’un moraliste classique pour qui la fin ne justifie pas les moyens, qui refuserait de devenir courtisan, qui lutterait contre la servilité et les bassesses. C’est bien sûr un hymne à la liberté créatrice de l’artiste (un peu seul contre tous) mais c’est aussi un hymne à la liberté tout court. A l’autonomie de l’individu, contre l’autoritarisme et la stupidité des grands de ce monde, à son époque, les protecteurs (3). Cyrano exhorte les individus à ne pas être serviles. La Boétie et son Discours de la servitude volontaire (1576) ne sont pas loin. Les sales cons non plus…
Bien sûr, mon interprétation est peut-être un peu tirée par les cheveux : j’exagère.
Mais, comme le dit lui-même Cyrano,
pour le principe, et pour l'exemple aussi,
je trouve qu'il est bon d'exagérer ainsi.
Cyrano est sûrement plus libertaire que nos amis managers. Mais il fait sans doute davantage réfléchir que les spécialistes de l’Objectif Zéro-Sale-con. De plus, il est franchement plus drôle, et incisif. Ce qui ne gâte rien.
Bref, relisons nos classiques ! A défaut, regardons-les : http://www.dailymotion.com/bookmarks/zembla37/video/x4h6qq_tirade-de-cyrano-acte-ii-scene-8par_creation
Vincent Toche
Never be Lost In Management !
(1) Robert SUTTON est professeur de management à la Stanford Engineering School. Il a publié plus de 100 articles dans des revues ou des ouvrages collectifs. Objectif Zéro-sale-con est son 4e ouvrage. Pour aller plus loin : http://objectif-zero-sale-con.blogspot.com/
(2) Je ne résiste pas à vous donner la tirade dans son intégralité. C’est en effet une pièce qu’on écoute mais qu’on ne lit plus.
Et que faudrait-il faire ?
Chercher un protecteur puissant, prendre un patron,
Et comme un lierre obscur qui circonvient un tronc
Et s'en fait un tuteur en lui léchant l'écorce,
Grimper par ruse au lieu de s'élever par force ?
Non, merci. Dédier, comme tous ils le font,
Des vers aux financiers ? se changer en bouffon
Dans l'espoir vil de voir, aux lèvres d'un ministre,
Naître un sourire, enfin, qui ne soit pas sinistre ?
Non, merci. Déjeuner, chaque jour, d'un crapaud ?
Avoir un ventre usé par la marche ? une peau
Qui plus vite, à l'endroit des genoux, devient sale ?
Exécuter des tours de souplesse dorsale ?…
Non, merci. D'une main flatter la chèvre au cou
Cependant que, de l'autre, on arrose le chou,
Et donneur de séné par désir de rhubarbe,
Avoir un encensoir, toujours, dans quelque barbe ?
Non, merci ! Se pousser de giron en giron,
Devenir un petit grand homme dans un rond,
Et naviguer, avec des madrigaux pour rames,
Et dans ses voiles des soupirs de vieilles dames ?
Non, merci ! Chez le bon éditeur de Sercy
Faire éditer ses vers en payant ? Non, merci !
S'aller faire nommer pape par les conciles
Que dans les cabarets tiennent des imbéciles ?
Non, merci ! Travailler à se construire un nom
Sur un sonnet, au lieu d'en faire d'autres ? Non,
Merci ! Ne découvrir du talent qu'aux mazettes ?
Etre terrorisé par de vagues gazettes,
Et se dire sans cesse : "Oh, pourvu que je sois
Dans les petits papiers du Mercure François ?"…
Non, merci ! Calculer, avoir peur, être blême,
Préférer faire une visite qu'un poème,
Rédiger des placets, se faire présenter ?
Non, merci ! non, merci ! non, merci ! Mais… chanter,
Rêver, rire, passer, être seul, être libre,
Avoir l'œil qui regarde bien, la voix qui vibre,
Mettre, quand il vous plaît, son feutre de travers,
Pour un oui, pour un non, se battre, -ou faire un vers !
Travailler sans souci de gloire ou de fortune,
A tel voyage, auquel on pense, dans la lune !
N'écrire jamais rien qui de soi ne sortît,
Et modeste d'ailleurs, se dire : mon petit,
Sois satisfait des fleurs, des fruits, même des feuilles,
Si c'est dans ton jardin à toi que tu les cueilles !
Puis, s'il advient d'un peu triompher, par hasard,
Ne pas être obligé d'en rien rendre à César,
Vis-à-vis de soi-même en garder le mérite,
Bref, dédaignant d'être le lierre parasite,
Lors même qu'on n'est pas le chêne ou le tilleul,
Ne pas monter bien haut, peut-être, mais tout seul !
Cyrano, Acte II, scène 8 – Edmond Rostand (1897)
(3) Dans la pièce, Cyrano a refusé la protection offerte par le Comte de Guiche, qui lui demandait, comme condition, de faire quelques retouches à sa tragédie La Mort d’Agrippine dans le but de faire plaisir au Cardinal.
27 janvier 2008
SocGen : l’homme au cœur de l’entreprise ?
Le scandale de la Société Générale est énorme, « extraordinaire » selon les termes utilisés par Daniel Bouton dans sa lettre aux actionnaires. Il n’est pas utile de sur-commenter cette affaire, dont on ne connait pas tous les arcanes. En revanche, elle éclaire d’une manière originale la gestion des ressources humaines des entreprises modernes.
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Lisons Bouton dans le texte : « les quelques interstices dans nos procédures à travers desquels le fraudeur a pu se glisser ont été identifiés et comblés ». C’est l’argument classique : les procédures sont toujours imparfaites, et l’homme aussi. La nature humaine aidant, l’imperfection des unes favorise la malignité de l’autre. Cela dit, remarquons que le jeune Jérôme Kerviel, 31 ans, a réussi à repérer des « interstices » et à s’y « glisser ». Pour un collaborateur isolé, il n’est pas manchot.
Faille du recrutement ?
Dans la presse (toujours bien informé ?), ont dit que ce trader a d’abord été recruté dans le Back Office et qu’il était très bon. Bonne maîtrise des systèmes d’information, bonne connaissance des …procédures. Bref, un bon recrutement. Un bon potentiel. A suivre, donc. Voire à promouvoir.
Faille de la mobilité interne ?
"Il a acheté quand le marché baissait et vendu quand ça montait. Tout à l'envers !", explique un opérateur au journal Le Monde. Jérôme Kerviel était un trader qui intervenait sur les marchés dérivés d’actions – options, contrats à terme – sur les indices européens, à fort effet de levier. C’est l’effet de levier, en accentuant les écarts positifs ou négatifs, qui, conjugué à la forte baisse des marchés, explique les pertes accumulées. Ainsi, des ordres passés pour un montant d’environ 48 milliards d'euros ont généré in fine, après déblocage des positions, une perte de 4,9 milliards pour la Générale. Une autre source, le quotidien Libération, nous apprend qu’il gagnait 100 000€, ce qui, pour un trader, n’est pas énorme. On peut donc légitimement se demander si Jérôme Kerviel était « the right man in the right place ». Il serait intéressant de savoir qui a demandé ce transfert, cette mobilité interne : lui ou la Société Générale ? Car les profils « Back Office » et « salles de marché » ne sont pas forcément les mêmes. Kerviel a utilisé sa maîtrise du Back Office (« des techniques extrêmement sophistiquées et variées » reconnait Bouton) pour masquer ses faiblesses en trading. Dépassé par les événements, Kerviel aurait-il finalement dépassé les bornes ?
Faille de l’«empowerment» ?
"Quelqu'un a construit une entreprise dissimulée dans notre salle de marchés, une entreprise dans l'entreprise", a déclaré M. Bouton. L’entreprise dans l’entreprise ? Belle définition du concept d’empowerment. Terme anglais, peu traduisible en français (les mots autonomisation ou, pire, capacitation, sont insatisfaisants et …laids), l’empowerment est une notion à la mode dans le monde de l’entreprise. De manière générale, il s’agit de la prise en charge de l'individu par lui-même, que cela soit d’un point de vue économique, professionnel, familial ou social. Dans l’entreprise, l'empowerment, comme son nom l'indique, est le processus d'acquisition d'un «pouvoir» (power), d’une autonomie, qui n’existe pas à l’origine, qui n’est en tous cas ni donnée, ni octroyée. L’Empowerment c’est, en paraphrasant Bouton, le pouvoir dans le pouvoir. La personne autonome, « empowered », est une force pour l’entreprise. L’individu n’a plus besoin qu’une quelconque autorité lui dise ce qu’il doit faire. Il le sait. Il sait prendre une décision, seul. Il sait accéder à l’information utile, seul. Il sait faire les bons choix, seul. Il sait influencer ou convaincre ses autres collègues, seul. Il sait évoluer dans des environnements complexes, seul. Il sait prendre des initiatives, seul. Jérôme Kerviel est cet individu. Empowered, il sait. Il sait bien faire. Il sait mal faire. Il sait faire comme il sait défaire. En un mot, il a le pouvoir.
Que conclure ?
Il faut responsabiliser les employés, nous dit la gestion moderne des Ressources Humaines. C’est ce que signifie l’ambition de l’empowerment, qui permet à l’individu d’être plus responsable, plus responsabilisé, plus motivé. Et qui permet à l’entreprise, en retour, d’être globalement plus performante.
Mauvaise nouvelle : l’homme est au cœur de l’entreprise. Il peut faire perdre 5 milliards d’euros. Bonne nouvelle : l’homme est au cœur de l’entreprise. Il peut faire gagner à l’entreprise 5 milliards d’euros. C’est pourquoi il est difficile de croire Christian Noyer quand il dit que "cette affaire est réglée". Daniel Bouton est aussi peut crédible quand il déclare que les interstices dans les procédures ont été « comblés ». Les procédures pourront toujours être renforcées (et dans le cas de la Société Générale, elles doivent l’être !), il existera toujours des Jérôme Kerviel pour les contourner. Et pour nous rappeler que l’homme est au cœur de l’entreprise. Pour le bien de l’entreprise. Pour le bien de l’homme. Pour le bien et … son contraire.
Vincent Toche
Never be Lost In Management !