30 mai 2009
Accor Services : du Ticket Restaurant aux cartes prépayées
C’est l’histoire d’une marque, Ticket Restaurant, devenue célèbre de Sao Paulo à Bombay, et d’un modèle économique original, le prépayé, qui démontre aujourd’hui, dans la crise, sa résilience. Ce secteur méconnu mais en forte évolution a fait l'objet d'une conférence devant 60 membres du pôle Tourisme et Transports de l’Association des anciens HEC. En voici quelques extraits.
Accor Services est l’un des deux grands métiers du groupe Accor. Implanté dans 40 pays, Accor Services est le leader mondial des titres et cartes prépayées. 30 millions de salariés sur 5 continents utilisent ses services, dont l’emblématique Ticket Restaurant, pour un volume d’émission de plus de 12 milliards d’euros.
Crée en France en 1962, le Ticket Restaurant est au départ un simple bon d’échange : une solution pour déjeuner chaque jour en dehors de l’entreprise dans le restaurant de son choix. Il prend son essor avec l’ordonnance de 1967 en devenant un titre prépayé source d’avantages économiques et sociaux. En effet, le salarié peut se restaurer à un prix raisonnable puisque son employeur participe au coût du repas. Ce dernier fait coup double en bénéficiant d’exonérations de charges sociales et fiscales incitatives, tout en contribuant à la satisfaction de ses salariés, qui bénéficient d’un surcroît de pouvoir d’achat également exonéré. Au bout de la chaîne, les restaurateurs affiliés au Ticket Restaurant reçoivent une clientèle additionnelle, régulière et fidèle. Fluidité et simplicité caractérisent donc le modèle du Ticket Restaurant, qui fonctionne sur le principe d’une chaîne dans laquelle chaque acteur a un rôle à jouer.
Le Ticket Restaurant contribue aussi à soutenir la demande et la croissance, en servant de régulateur social et économique. C’est notamment le cas d’une de ses premières déclinaisons, le Ticket Alimentation, inventé pour la première fois au Brésil à la fin des années 70, et étendu par la suite aux principaux pays d’Amérique Latine. Fonctionnant sur le même modèle que le Ticket Restaurant, il permet au salarié d’acheter des produits alimentaires et donc de nourrir des familles entières. Par la suite, toutes les créations de nouveaux titres resteront placées sous ce double signe économique et social, dopant l’emploi, luttant contre l’économie informelle et contribuant à tisser des liens sociaux entre employeurs et employés.
Accor Services a connu une croissance quasi ininterrompue depuis le lancement du Ticket Restaurant. Sa croissance s’articule autour de deux axes majeurs. D’abord, l’extension géographique, avec deux zones prioritaires, l’Europe et l’Amérique latine, et plus récemment les Etats-Unis et l’Asie, qui constituent en quelque sorte la « nouvelle frontière » des années à venir. De manière étonnante, Accor Services considère le Brésil ou le Mexique comme des pays matures, puisqu’ouverts depuis 30 ans et représentant un part importante de l’activité, puisque l’Amérique Latine représente 44% du volume d’émission mondial (montant total des valeurs faciales de titres ou de cartes émises). Accor Services a également développé son portefeuille de services car son métier exige, avant de vendre un service, de l’inventer en grande part. Au-delà des solutions alimentaires, Accor Services s’est développé notamment dans les services à la personne où les besoins sont innombrables. Les Tickets CESU en France ou les Childcare Vouchers au Royaume-Uni constituent un mouvement de fond des entreprises de plus en plus attentives à aider leurs salariés à concilier vie professionnelle et vie privée. Accor Services a également innové dans les outils de récompenses et de fidélisation des salariés ou des forces de vente en créant de nombreux chèques cadeaux de part le monde ou en acquérant de nombreuses entreprises, comme les solutions Kadéos en France.
Le modèle économique des services prépayés nécessite peu d’investissements et comporte quatre sources de revenus : le client, acheteur du service, le marchant affilié qui paie une commission d’apporteur d’affaires à Accor Services, les intérêts financiers et, le cas échéant, la valeur des titres perdus ou périmés.
La première caractéristique singulière de ce métier, c’est que, s’il est vendu une fois, il bénéficie à plusieurs. Pour chaque vente, il y a bien un acheteur (l’entreprise), mais trois partenaires qui sont autant de bénéficiaires : de Accor Services à l’entreprise, de l’employeur à l’employé, du salarié à l’affilié et enfin, pour boucler la boucle, de l’affilié à Accor Services. A chaque étape, pour chaque intervenant, le produit est le même mais le bénéfice est différent. Dans cette « servuction » un peu spéciale, le partenaire consomme le service, puis le passe à un autre, à l’image du titre papier passant de main en main. La chaîne de valeur du titre est avant tout une chaîne de bénéficiaires.
La deuxième caractéristique de ce service est l’importance dela confiance. Accor Services joue en effet le rôle d’un tiers de confiance, qui apporte une véritable plus-value pour tous en proposant une solution à la fois globale et totalement personnalisée. Il se porte garant de la transaction, de l’échange entre toutes les parties entre lesquelles la confiance réciproque ne va pas forcément de soi. Mais, en créant un dispositif pouvant associer un cadre juridique, des technologies de sécurisation des supports (titre papier ou carte de paiement), un statut d’émetteur et, bien sûr, une image de marque, Accor Services assure le bon fonctionnement de la chaîne et de son intégrité. La chaîne de bénéficiaires devient alors un cercle vertueux pour tous.
Le troisième élément singulier de ce service est son caractère à la fois tangible et intangible. Le Ticket Restaurant, comme la plupart de ses déclinaisons ultérieures, est souvent un des seuls objets matériels que le salarié porte en permanence sur lui et dont le montant est l’objet de discussion lors de déjeuners entre collègues… Ce service, plutôt intangible dans son principe, est en fait matérialisé par un support, le carnet de tickets ou, de plus en plus, par une carte prépayée. Accor Services, d’ailleurs, parle plus volontiers de « produit » que de « service » quand il parle de titres. Ce choix n’est pas anodin et cache en fait une organisation plus industrielle qu’on ne le croit souvent. Derrière chaque carnet de tickets, il y a des titres papier hautement sécurisés et une logistique de livraison complexe. Derrière chaque carte prépayée, il y a une constante innovation technologique qui permet à Accor Services d’avoir une relation commerciale plus personnalisée. C’est pourquoi certains analystes, à propos de Accor Services et de ses services, parlent de « monnaie relationnelle »…
Dans les années 60, le monde du travail a commencé d’évoluer de façon significative : banalisation de la journée continue, augmentation du travail féminin, accroissement des temps de transport, effacement des frontières entre les sphères du travail et de la vie privée. Pour ces nouveaux modes de vie, il fallait inventer de nouveaux « modes d’emploi ». Accor Services ne fait finalement qu’accompagner un monde qui change. Mais quelque soit l’attachement au petit carnet de papier colorés, Accor Services doit changer aussi. Nouvelles technologie obligent, après le Brésil, pays précurseur, le Ticket Alimentation est même devenu électronique dans une grande partie de l’Amérique Latine. Au Royaume-Uni, le Ticket Childcare est commercialisé et opéré via internet. Un quart des transactions sont aujourd’hui électroniques. Cartes, Internet, téléphonie mobile… l’avenir de Accor Services est tout tracé. Indubitablement, les nouvelles technologies vont dématérialiser encore plus les services prépayés. Accor Services contribue ainsi à la montée en puissance de l’économie de l’immatériel, pariant toujours plus sur l’innovation et les technologies de l’information. Accor Services est ainsi au cœur du développement d'une économie de services dans laquelle les idées et les marques jouent un rôle essentiel. Cette économie n'a pas de fondement physique et place, au coeur de la création de valeur, ce qui, au sens propre, n'a jusqu'à présent pas vraiment eu de prix : l'imagination, le talent, l'inspiration.
Vincent Toche
Never be Lost In Management !
NB : pour plus d’informations sur ACCOR SERVICES et les services prépayés, cliquez ici.
13 janvier 2009
Le marché des croisières : dynamisme et enjeux
Georges AZOUZE, Président de Costa Croisières France, a bien voulu présenter ce secteur méconnu mais en forte évolution. Le marché européen L’industrie de la croisière représente près de 180.000 emplois en Europe. L’Europe est en effet le leader mondial de la conception et de la construction de paquebots de croisière : 10 grands navires sont construits annuellement en Europe. En revanche, l’Europe ne représente qu’un quart du marché mondial en flux réceptifs, avec 3,3 millions de passagers contre 14,4 millions dans le monde. Mais, sa part relative croît car le marché européen est en train de rattraper son retard: sur 140 millions de vacanciers européens, seulement 2% ont choisi la croisière, contre 6% aux Etats-Unis ! L’Europe constitue donc un énorme potentiel de croissance : le nombre de passagers est estimé à près de 5 millions en 2014. La France est un bon exemple de ce retard : seulement 280.000 français ont choisi la croisière l’année dernière. Notre pays n’est qu’en 5ème position, loin derrière l’Allemagne, l’Italie ou même l’Espagne. 41% des français qui sont partis en croisière l’ont fait pour la première fois… La croisière, une formule d’avenir Historiquement, la croisière, c’est un paquebot de ligne (par exemple le célèbre « Jean Mermoz ») reconfiguré pour les vacanciers. C’est aujourd’hui un véritable « village resort flottant » entièrement conçu et décoré pour le plaisir des passagers, avec de multiples activités : piscine, spa, fitness, restaurants, et même des spectacles dignes des meilleurs de Broadway, … Aujourd’hui, les bateaux sont tellement ébouriffants (notamment les décors et les ambiances toujours très recherchées) qu’ils sont devenus parfois la raison d’être de la croisière : le vacancier choisit le bateau autant qu’il choisit la destination. La première destination de la croisière, c’est le bateau lui-même ! Si le bateau a changé, les passagers aussi. La moyenne d’âge a baissé : de 55 ans en 1990, elle est passée à 45 ans aujourd’hui. La formule n’est donc pas réservée au marché des seniors. C’est même devenu une solution attractive pour les familles avec enfants, puisque les enfants jusqu’à 18 ans ne payent pas ! Ramené par personne, le coût d’une croisière devient ainsi particulièrement compétitif. L’image de luxe prend donc un sacré coup de vieux : la croisière devient bon marché (entre 100 et 150€ par jour et par personne) et jeune ! L’exemple vient de l’Italie, pays précurseur où près de 1 mariage sur 4 se termine sur un bateau. La nuit de noces a de plus en plus l’air marin… Costa, le N°1 en Europe Leader en Europe et en France, Costa Croisières, qui appartient depuis 1997 au leader mondial du secteur – Carnival - possède 12 paquebots, qui battent pavillon italien et voguent tout au long de l’année (près de 600 départs/an) en Méditerranée, Europe du Nord, Caraïbes, Amérique du Sud, Golfe Persique, Asie et Océan Indien. L’investissement de Costa dans le programme d’expansion de sa flotte (5 paquebots seront livrés d’ici 2012) correspond à 5,5 milliards d’Euros. A ce jour, la compagnie Costa présente donc la plus grande flotte destinée à la clientèle européenne, avec des navires de « nouvelle génération » conçus pour de véritables vacances en mer. Mais ce challenge est d’autant plus important que le modèle économique de la croisière impose des taux de remplissage proche de 100%. L’année qui vient sera donc cruciale tant pour le secteur et que pour le groupe Costa. La croisière devra démontrer son attractivité malgré un environnement économique difficile. Et Costa devra faire la preuve de sa capacité à séduire encore plus de vacanciers dans des bateaux de plus en plus gros (3.000 places) ! Et, comme souvent dans les sociétés de service, la différence se fera sur la qualité du service et du personnel car, ne l’oublions pas, il y a un membre d’équipage pour 2 à 3 passagers… Vincent Toche
Never be Lost In Management !
Pour en savoir plus, rendez-vous sur le Wiki du groupement HEC Tourisme : http://hec-tourisme.groupehec.asso.fr
27 avril 2008
Le modèle « low-cost » est-il durable ?
Le phénomène low-cost est apparu aux Etats-Unis en 1971 avec la compagnie aérienne Southwest. Le low-cost n’est pas l’amélioration d’une organisation existante mais bien sa refonte et c’est pourquoi il constitue une véritable stratégie d’entreprise. Les groupements HEC Tourisme, Transport et Développement Durable ont fait le point avec 2 experts.
Le modèle low-cost a connu une forte croissance en France ces dernières années. Pour l’aérien, le low-cost désigne les vols intra européens, court ou moyen courrier, et de point à point sans escale. Ce modèle ne représentait en Europe que 1% des vols intra européens en 1996. Il en représente aujourd’hui 35%. Concernant l’hôtellerie, le segment low-cost est représenté en France par les marques Formule 1, Etap Hotel ou Première Classe, et, aux USA, par Motel 6. Selon Pascale Roque, Directrice Générale de Etap Hotel / Formule 1, le marché français du segment très économique (hôtels 0 à 1 étoile et Indépendants) est évalué à 1 200 M€, dont 29% de part de marché détenu par Accor.
Toujours en croissance
Le potentiel de croissance sur le marché européen reste fort. Pour l’aérien, des études révèlent que la part de marché cible de ces vols se situe à hauteur de 50 à 52%. Il y a donc 50% de potentiel de croissance pour ce marché, selon le Directeur Général France et Benelux de EasyJet, François Bacchetta (H.88). Ce potentiel est encore plus fort en France, qui est en retard dans ce domaine avec un taux de pénétration inferieure de moitié à la moyenne européenne (17% de part de marche en France contre 35 % en Europe).
Les raisons du succès
Selon EasyJet, 4 éléments expliquent le succès du modèle :
1°) Une recherche systématique des coûts les plus bas, notamment par la suppression de la classe affaires et de la cuisine embarquée, ce qui permet une augmentation de 10% du nombre de sièges par avion.
2°) Un « yield management » contre-intuitif marqué par la combinaison de vols secs (non annulables) avec des prix à la vente qui ne font que monter (pas de discount de dernière minute). Cette politique permet d’optimiser le taux de remplissage des avions, de 20 à 30% supérieur à celui des compagnies traditionnelles.
3°) Une stratégie de croissance organique.
4°) Une diminution du temps de rotation au sol (20 mn au lieu de 50 mn) ce qui permet d’augmenter le taux d’utilisation de la flotte de 25%.
La conséquence de ces 4 actions est une diminution de 50% du prix du billet et une augmentation du nombre de passagers transportés de 50%.
Dans l’hôtellerie, la stratégie est comparable avec la simplification du service : absence de suivi des débiteurs, absence de restaurant, accueil simplifié. Les profils des directeurs ou gérants de ce type d’hôtels sont aussi de véritables entrepreneurs polyvalents, responsables de leurs comptes d’exploitation.
Un low-cost durable ?
Les entreprises low-cost intègrent de plus en plus une politique de développement durable. Après avoir rappelé que le transport aérien ne représente que 1,6% des émissions de CO², François Bacchetta souligne que la politique d’utilisation d’avions neufs chez EasyJet permet un rejet de CO² inférieur de 20% à celui des compagnies classiques. De plus, EasyJet a été parmi les premières compagnies à proposer à ses clients de compenser les émissions en finançant les programmes de développement durable certifiés par l'ONU. A moyen terme, EasyJet travaille avec les avionneurs et les motoristes pour que la prochaine génération d'avions réduise les émissions de 40 a 50% par rapport à la génération actuelle: c'est le projet «ecojet».
Le Groupe Accor est également très actif dans le développement durable avec son projet « Earth Guest » qui implique l’ensemble des unités du groupe dans le monde Les marques low-cost, quant à elles, développent des actions spécifiques : actions sur la bio-diversité menées en partenariat avec la Ligue de Protection des Oiseaux (Etap Hotel), participation au City Raid Andros (rallye citoyen pour les 10-13 ans dans toutes la France), collaboration avec les Resto du Cœur pour le recrutement, financement des frais d’hébergement des étudiants passant des examens dans le cadre du Cercle Passeport Telecom
Des limites aux succès ?
Selon François Bacchetta, le low-cost aérien est limité dans son expansion par une réglementation fiscale assez lourde. La réglementation est également très stricte dans l’hôtellerie mais de nature différente, plutôt sociale et juridique. Dans tous les cas, la hausse du prix des matières premières tend à pénaliser la politique de baisse des coûts, pourtant à la base du modèle low-cost, comme le démontre la faillite récente de la compagnie américaine à bas coûts Skybus.
Vincent Toche
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21 février 2008
Les guides touristiques face au web 2.0
Le marché des guides touristiques est confronté au succès grandissant d’internet. Les acteurs traditionnels doivent s’adapter face aux acteurs émergents du web 2.0. Le groupement HEC Tourisme a invité 3 spécialistes pour faire le point.
Le marché du guide de voyage, selon Henri Pollet, Directeur de Clientèle ‘produits culturels’ chez GFK, connait une grande stabilité avec un CA de 9 milliards d’euros. Cependant, l’offre explose avec une hausse de 15% du nombre de titres produits. Les 2/3 du marché sont représentés par les guides touristiques traditionnels, le dernier tiers étant représenté par les guides thématiques et les beaux livres. Le marché français reste dominé par deux acteurs principaux qui parviennent à maintenir leur position (Hachette et Michelin ont 65% de part de marché) et un challenger très dynamique (Lonely Planet). Le reste est constitué par une myriade d’acteurs, souvent dynamiques, mais qui marquent le pas cette année.
Un secteur en mutation
L’adoption massive des technologies internet et les nouvelles tendances de consommation favorisent le déploiement des contenus dématérialisés, en collant aux nouveaux usages des « digital natives » : connectivité, nomadisme et lecture sur écran. Le meilleur exemple est donné par la chute drastique du marché des encyclopédies papier (-40% entre 2007 et 2004) alors que, dans le même temps, Wikipedia devenait un des sites les plus visités au monde. Si 85% des internautes déclarent utiliser internet pour la réservation de voyage, ils n’attendent pas à voir sur Internet une simple transposition du papier.
Un éditeur singulier
Michelin est une référence en matière de voyages, avec 2 millions d’exemplaires vendus chaque année dont 70% en France. Pour Olivier Brossollet, Directeur des Guides de tourisme, Michelin est un acteur à part. Présent sur les 3 axes de l’information touristique (cartes, guides de tourisme, guides gastronomiques), il est aussi un acteur majeur du Web avec ViaMichelin et ses 650 millions de connections par an en 6 langues. Pour lui, les guides posent ont deux spécificités: l’adaptation linguistique et la nécessité d’une mise à jour régulière. Ainsi, pour rentabiliser un guide, il faut être sûr de pouvoir disposer d’une « demande sous-jacente » liée à l’attractivité de la destination (pour que le guide soit acheté) et à la profondeur de la destination (pour qu’il y ait matière à faire un guide). D’où la segmentation opérée par Michelin. Tout d’abord, le Guide Vert, pour les destinations à forte vocation culturelle (les «vieilles pierres»). Le voyage y est balisé pour mieux orienter la famille. Ces guides se déclinent parfois en guides régionaux pour les consommateurs qui ne sont pas de simples « primo-voyageurs ». Ensuite, les Guides Pratiques, qui ciblent les voyageurs indépendants qui souhaitent des renseignements pratiques, des adresses sélectionnées ou des coups de cœur. Michelin positionne ses guides papier comme des outils de préparation à la visite, des « compagnons mobiles », à forte densité d’information alors que ViaMichelin doit favoriser au contraire la fraîcheur de l’information et l’interactivité (calcul d’itinéraires, indexation, actualités,…).
Web vs papier ?
Au-delà des usages des 2 supports, deux conceptions s’opposent : la production par des experts de contenus payants (le guide traditionnel) contre la production à faible coût de contenus par les consommateurs eux-mêmes, comme le célèbre guide des restaurateurs Zagat.
Mais d’autres acteurs apparaissent. Jean Sébastien Cruz, a créé Monvoyageur.com sur le modèle du site US « Tripadvisor ». Premier site de tourisme 2.0 avec 300 000 visiteurs par mois, récemment acquis par le groupe Prisma Presse, il est fondé sur le principe du « Consumer Generated Content », où la qualité de l’information provient de sa multiplicité : le consommateur y lit 4 ou 5 avis pour se faire son propre avis. Mais, pour avoir un avis de qualité, il faut 20 avis, et pour un avis, il faut 100 visites. Le facteur clé de succès des sites est donc le nombre de visiteurs ou leur popularité.
Les acteurs du papier et du numérique vont devoir trouver leur place respective. Cet ajustement se fait aujourd’hui et continuera à se faire dans la douleur économique (la rentabilité des modèles économiques), face à un défi commun : gratuit vs payant.
Malgré tout, le marché reste bien orienté, moins en raison d’une hausse des déplacements que d’une véritable boulimie de l’information. Le secteur de l’information touristique et géographique est d’ailleurs en pleine mutation : en 2007, la BBC a pris le contrôle de Lonely Planet, Tom Tom a acheté TéléAtlas, Nokia a acquis NavTec et Expedia a acheté le site de Tripadvisor : la bataille ne fait que commencer…
Vincent Toche
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26 août 2007
Paris: atouts et ambitions d'une capitale touristique
Pour clôturer une année riche en manifestations, HEC Tourisme a organisé une soirée exceptionnelle autour d’un dîner-croisière et en a profité pour faire le point sur Paris, capitale touristique, avec Paul Roll, Directeur Général de l’Office de Tourisme de Paris (www.parisinfo.com) qui nous a présenté les atouts et les ambitions de la ville de Paris.
Atouts de Paris
Seules 2 villes aujourd’hui peuvent rivaliser avec Paris, la ville touristique par excellence: Londres et New York. Demain, Shanghaï ou Bombay viendront peut-être disputer ce leadership. Le tourisme est le premier employeur de la ville avec 146.000 personnes travaillant de cette activité. Ce secteur représente 12 % des emplois directs et 20% des emplois indirects. Les atouts de Paris sont connus et nombreux : restaurants, musées, sites historiques et culturels, sans parler d’une large gamme d’hôtels, dont près de 60% (soit 1450 hôtels) comptent moins de 50 chambres !
Le tourisme d’affaires est très dynamique et, depuis 1980, Paris est la 1ère ville de congrès au niveau mondial. Le tourisme de loisir se porte bien également : Paris a accueilli un peu plus de 40 millions de visiteurs en 2006. Cependant, Paris souffre d’un décalage d’image. D’après une récente enquête réalisée auprès des touristes sur l’attractivité de 52 villes, Paris est la 1ère ville que les touristes souhaitent visiter, la 2ème ville pour faire ses études mais elle est classée … dernière pour son accueil. Dans le même temps, 86% des touristes parisiens se déclarent contents de leur séjour dans la capitale française et 97% expriment le souhait de revenir. Attention, donc de ne pas décevoir les attentes !
Défis de Paris pour 2020
Paris véhicule clairement aujourd’hui une image dynamique (Paris Plage, Nuit Blanche, offre culturelle variée,…) et, avec Air France comme compagnie aérienne organisée autour de son « hub » de Roissy, possède le premier aéroport européen en termes de trafic, avec encore une grande possibilité de croissance. Paris attire donc naturellement les touristes et le fait d’organiser des actions promotionnelles ponctuelles, à l’instar de certaines villes comme Vienne (« la semaine de Mozart »), ne fait que renforcer cette attractivité, sans parler du développement du tourisme urbain, avec les « city breaks » qui se développent. Tout irait donc bien ?
Paul Roll se montre prudent en mettant en exergue quelques signes d’inquiétude. D’abord, la restauration française qui semble parfois vivement concurrencée par le dynamisme de la restauration libanaise, chinoise, italienne ou espagnole. Ensuite, l’impression que nous sommes plutôt en haut de cycle et que la conjecture pourrait se retourner, avec des conséquences immédiates sur le tourisme. Enfin, la France n’a toujours pas réglé son problème de classement des hôtels qui semble anachronique et peu lisible pour la clientèle étrangère. Reste également le problème structurel d’absence de réceptif national capable de rivaliser avec les grands réceptifs étrangers.
En 2007, Paris prévoit d’accueillir 10 millions de touristes (américains, anglais, japonais, allemands, italiens, espagnols…) et environ 22 millions en 2010 (avec de nouvelles nationalités comme les chinois, les indiens, les russes). Nos structures, nos offres sont-elles adaptées à ces nouvelles clientèles ? A l’image d’Issy les Moulineaux dans les années 1970, il existe un grand projet urbain visant à transformer l’ancienne zone industrielle de Saint Denis en une zone de services et d’en faire le deuxième pôle de congrès de Paris, avec 7000 chambres. Très prometteur.
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Agences de Voyages, un secteur d'activité dans la tourmente
Montée en puissance d'internet, diversification des canaux de distribution pour les offreurs de prestations touristiques, suppression progressive des commissions, leur rémunération historique: autant de défis à relever pour les agents de voyages distributeurs ... Le groupement HEC Tourisme fait le point.
Après une brève introduction du sujet par Annick SAIMPERT (H.76 – Associée chez ESOPE, cabinet de conseil en Organisation & Systèmes d'Information spécialisé dans le secteur du Tourisme), deux patrons du secteur ont successivement exposé les grandes lignes de leur stratégie, ceci dans leurs métiers respectifs :
· Olivier de Nicola (H88), Président du Directoire de THOMAS COOK Voyages France, a exposé sa vision de l'avenir du Tourisme de loisirs
· Régis CHAMBERT, Directeur Général d'AMERICAN EXPRESS Voyages d'Affaires, leader du tourisme d'affaires, a pour sa part présenté les lignes directrices de sa stratégie dans le domaine du voyage d'affaires.
Remise en cause du mode de rémunération du distributeur
Suppression des commissions versées par les compagnies aériennes aux agents de voyages, prochaine réduction des niveaux de commissions versées par la SNCF... Est-ce bientôt au tour des Tours Operators d'emboîter le pas en pratiquant des prix nets ou en faisant varier les commissions en fonction de divers critères ? Le futur modèle économique de rémunération des agences de voyages est en pleine évolution et ses conséquences pourraient chambouler la donne et le partage des rôles et des pouvoirs dans le secteur ...
Internet : menace ou opportunité ?
Nos deux intervenants restent optimistes en répondant franchement «opportunité ». En effet, même si le taux de pénétration d'internet pour les ventes de vols secs augmente régulièrement :
il se tasse pour les ventes de séjours, et l'e-marketing constitue un excellent levier pour générer un trafic supplémentaire dans les agences;
- il permet de « fluidifier » les processus de réservation pour les voyages d'affaires.
La force de la marque
Gage de pérennité sur le marché du tourisme de loisirs, la marque et sa notoriété constituent l'un des arguments majeurs de la stratégie de THOMAS COOK pour s'imposer en Europe. Comme l'a rappelé Olivier de Nicola, THOMAS COOK c'est 33 marques de voyage et de tour operating à travers toute l'Europe, dont 3 en France; c'est aussi 2400 agences de voyages dont 470 en France, qui ont au total fait voyager plus de 13 millions de personnes en 2005 pour un CA de plus de 7 milliards d'euros. Encore presque inconnue en France il y a quelques années, la marque THOMAS COOK occupe désormais la sixième place en notoriété et se fait fort de gagner encore du terrain sur ses concurrents dans les années à venir en France.
La création de valeur
De son côté, Régis Chambert fait de l'intégration de l'agent de voyages d'affaires dans la chaîne de création de valeur de son client, l'axe principal de sa stratégie chez American Express. Cette extension du rôle de l'agent de voyage passe par une recherche constante de l'amélioration du niveau de service d'AMERICAN EXPRESS, notamment en proposant aux clients une prestation de conseil pour les aider à définir et mettre en )place leur politique voyage et/ou à négocier leurs conditions d'achat auprès des grands fournisseurs du marché (transporteurs, hôteliers, ...).
Parallèlement, le développement des call centers et des services en ligne améliore largement les processus administratifs (fluidité des échanges, fiabilité des données, ...), à mieux garantir une bonne application de la politique voyage du client, à fournir le niveau de reporting attendu et à garantir le juste coût à chaque transaction.
Pour en savoir plus, rendez-vous sur le Wiki du groupement HEC Tourisme
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Ndlr: Merci à Annick SAIMPERT (H.76), auteur de cet article.
26 juillet 2007
Le tourisme en Inde : un fort potentiel de développement
Si l’Inde est en train de devenir un géant de l’économie mondiale, notamment dans les services, il reste beaucoup à faire pour qu’elle prenne toute sa place dans le domaine touristique. Le groupement HEC Tourisme fait le point.
Pour aborder le développement du tourisme en Inde, nous nous sommes retrouvés tout naturellement dans les locaux de l’Office National indien du Tourisme à Paris avec 3 experts. Tout d’abord S.V Singh, Directeur de l’Office du Tourisme, qui nous a présenté les principales caractéristiques de ce pays-continent, dont le potentiel économique (+8,5% de croissance annuelle attendue entre 2007 et 2011) et touristique est énorme.
Un nain touristique
L’Inde, avec 1% du tourisme mondial, n’est que la 53ième destination touristique. Avec près de 4 millions de visiteurs (dont environ 150.000 français), l’Inde est très loin de la France, première destination avec 75 millions de visiteurs, et même de la Chine avec 45 millions de visiteurs. La seule ville de Macao fait pratiquement le double de l’Inde ! Mais, comme en Chine, les choses évoluent très vite, comme le montrent la croissance annuelle du nombre de visiteurs (+25%) et, dans l’autre sens, l’accroissement du nombre de touristes indiens (près de 6,5 millions en 2005).
Des défis gigantesques
Si le potentiel est énorme et à la mesure de la diversité culturelle de ce pays à l’histoire millénaire, 3 défis majeurs sont à relever par les autorités indiennes, tant au niveau local qu’au niveau central. C’est ce que nous a expliqué notre deuxième intervenant : Anne-Henriette de Thé, Directrice du service Incentives chez le tour opérateur Asia. Le premier défi, c’est celui de la capacité hôtelière, qui est notoirement insuffisante, avec un besoin de 100 à 300.000 chambres d’ici 5 ans, alors que l’essentiel des créations est en ce moment limitées à l’hôtellerie 5 étoiles. Deuxième défi : les infrastructures. Si L’Inde possède le 2ième réseau routier au monde, son état laisse à désirer. Là aussi, l’objectif est à la mesure de l’enjeu : construire 13.000 km de routes de 4 à 6 voies pour un investissement de 13 milliards de $. Enfin, dernier défi, la question de l’aérien, et notamment l’explosion des lignes intérieures. Le trafic est en hausse constante (+24%) et de très nombreuses compagnies privées (Air Sahara), y compris low-cost (Air deccan, Spicejet), se créent. Près de 200 avions ont ainsi été commandées par des compagnies indiennes entre 2005 et 2006.
Une réussite indienne
Notre troisième intervenant, Pierre-Eric Rémoleux, Directeur général France, Belgique et Suisse de la chaîne Oberoi Hotels & Resorts, nous a présenté une vraie « succes story ». D’abord modeste portier, puis concierge, M. Oberoi a créé son premier hôtel en 1934. Il est maintenant à la tête d’un groupe multi-activités, dont le pôle tourisme regroupe 19 hôtels de luxe à l’enseigne Oberoi, 10 hôtels Trident, 5 bateaux de croisières. La stratégie d’Oberoi vise la qualité plutôt que la quantité, en privilégiant les hôtels en propriété. Leader sur son marché domestique, le groupe a décidé de se développer à l’international, notamment au Moyen-Orient et en Asie, en ciblant la clientèle internationale. Un exemple : l’hôtel Oberoi situé aux Maldives ne reçoit que 1% des clients en provenance de l’Inde. C’est une nouvelle preuve du dynamisme de ce pays et de ses entrepreneurs, dont on a n’a pas fini d’entendre parler…
Pour en savoir plus, http://gpt-hec-tourisme.groupehec.asso.fr/
26 juin 2007
Les grands projets touristiques : quel rôle pour la France ?
La France la France
Le Groupement Tourisme a choisi de donner la parole à deux experts, ayant une vision différente mais complémentaire de l’importance des infrastructures touristiques.
Disneyland-Paris
Après une brève introduction par Jean-Luc Margot-Duclot (MBA 73 – Délégué Général aux rencontres professionnelles à l’Agence Régionale de Développement), Dominique Cocquet, Directeur Général Adjoint de Disneyland-Paris, impliqué depuis l’origine dans la conception, la réalisation puis l’exploitation de ce site exceptionnel de plus de 2000ha, a présenté le bilan du parc, 15 ans après son ouverture. Avec plus de 13 millions de visiteurs en 2006 (40% de français, 60% d’étrangers), le parc d’attraction s’est rapidement intégré dans le paysage touristique francilien en attirant près de 5% des 76 millions de touristes qui visitent la France. A
Projet 2010 ?
Disneyland-Paris ambitionne de devenir une destination à part entière et d’augmenter la durée du séjour (de 2 à 3 voire 4 jours). Associant des thèmes jusqu’ici négligés (l’eau, la forêt, la ruralité, la vie sportive), le nouveau projet « Village Nature » (en association avec Pierre et Vacances) ambitionne de proposer d’ici à 3 ans 2300 maisons et logements disséminés sur 530ha au milieu de la verdure et des lacs. Bref, un nouveau modèle de développement durable appliquée à une destination touristique internationale !
Atouts France
Dans une deuxième partie, André Martinez (H.75), directeur général de l’activité Hôtellerie chez Morgan Stanley Real Estate, nous a fait part de son expérience internationale et de sa vision du secteur. Pour lui, les grands projets touristiques en France sont derrière nous (les Alpes, la Côte la France
Marque France
La France
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