28 octobre 2008
La crise, entre liberté et responsabilité
J’aime les crises. Pas pour leurs effets, souvent dévastateurs, mais pour ce qu’elles révèlent. La crise actuelle en est un archétype. Elle révèle ce qui nous était caché ou ce que nous ne voulions pas voir. Les hommes aujourd’hui sont comme de grands enfants (1), disant en cœur : « c’est pas moi, c’est lui » ou « c’est moi, mais je l’ai pas fait exprès ». Mais, derrière les subprimes, les golden parachutes, les produits dérivés de toutes sortes, il y a des hommes libres de faire des choix, moralement acceptables ou non, des responsables parfois … irresponsables. Peut-on être libre d’être irresponsable ?
Face à la crise, être d’abord responsable
L’homme, avant même d’être un animal politique selon l’expression d’Aristote, est d’abord un être responsable. C’est même ce qui définit son humanité et son rôle, sa mission même. La Genèse est claire sur ce point : « Dieu prit l’homme et l’établit dans le jardin d’Eden pour le cultiver et le garder » (2). Non seulement la Bible parle déjà de développement durable (ce n’est donc pas si nouveau !), mais, plus fondamentalement, elle nous explicite la notion même de responsabilité qui définit l’homme. Etre responsable, c’est étymologiquement se porter garant de quelque chose qu’on nous a donnée à « garder », à conserver, à gérer ou à développer. Etre responsable, c’est donc promettre de « répondre » de ses actes. Il s’agit de s’engager pour les autres et devant tous les autres à rendre des comptes. Le sage de l’Ecclésiaste poursuit la même idée et conclut ses recommandations en disant : « le devoir de tout homme est de respecter Dieu en obéissant à ses ordres. En effet, Dieu demandera des comptes pour toutes nos actions, même cachées, qu’elles soient bonnes ou mauvaises » (3). Ce « rendre-compte », dans la Bible, est bien sûr devant Dieu : je rends compte de la mission que Dieu lui-même m’a confiée : « garder » le jardin d’Eden.
Mais ce concept de responsabilité peut aussi s’appliquer à tous les hommes, croyants ou non. L’homme rend compte à Dieu, comme l’ouvrier à son chef d’atelier, comme le fonctionnaire à son directeur, comme le Préfet à son ministre. Et cette responsabilité, c’est exactement l’inverse du célèbre « après moi, le déluge » ! Etre responsable, c’est être aussi responsable de ce qui peut arriver après. Après l’action, après la décision, après les choix. Etre responsable, c’est être responsable de ses actes et, notamment, des conséquences de ses choix. Ce principe de responsabilité n’est pas à confondre avec le fameux principe de précaution. Il s’agit d’assumer ses choix et les risques qui y sont associés. La responsabilité n’implique pas la passivité et l’inaction. Elle signifie juste que la décision que l’on prend est prise sous le regard des autres, de soi-même, et, pour certains, de Dieu lui-même.
La responsabilité définit la liberté de l’homme
Mais qui sont ces « autres » qui me regardent et devant lesquels je suis, ou je me sens, responsable ? Quand je suis responsable, je réponds. Mais à qui je réponds ? A quel appel dois-je répondre ? Soyons logique : si la responsabilité est une réponse, quelle est la question et, si elle existe, qui la pose ? C’est tout simplement la présence de l’autre, le regard de l’autre. La responsabilité naît dans l’instant où l’autre me regarde. Sans le regard de l’autre, ma liberté serait illimitée, et mon désir toujours sans fin. L’homme soustrait au regard de l’autre aurait un pouvoir illimité. Le regard de l’autre est le contre-pouvoir de la liberté de l’homme, de chaque homme, et de tous les hommes. Nos chers banquiers, vendant et revendant des produits dits « toxiques » (4), ont été irresponsables car ils n’ont pas été assez contrôlés, regardés, scrutés. Quand la liberté n’est pas cantonnée par une autre liberté (celle du regard de l’autre), elle devient folle.
L’homme-dieu face à ses responsabilités
Quand l’homme devient irresponsable à force de liberté sans limites, sans contre-pouvoir, l’homme devient Dieu et un Dieu qui serait à l’image de l’homme… Bref, un homme qui joue aux apprentis sorciers. Cet homme joue avec la terre (le réchauffement climatique par exemple). Il joue avec les autres (les guerres, toujours trop nombreuses). Il se met même à jouer avec lui-même. A mélanger le court terme et le long terme, le bien public et le bien privé, le bien et le mal.
Mais finalement, quoi de neuf ? C’est même l’histoire de l’homme, depuis le début, le tout début : quand, au début de la Genèse, Adam et Eve mangent le fruit interdit, le fruit de l’arbre de la connaissance du bien et du mal, l’homme fait un choix clair: le choix de la liberté, du risque et de l’inconnu. Il a préféré prendre le risque de « voir les choses telles qu’elles sont »(5). Ce choix initial de la liberté, l’homme doit l’assumer. Dieu lui-même est assez direct dans son message de conclusion : « Voilà que l’homme est devenu comme un dieu, pour ce qui est de savoir ce qui est bien ou mal ». Et Dieu décide d’« renvoyer l’homme du jardin d’Eden pour qu’il aille cultiver le sol dont il a été tiré » (6). Dieu, lui-même, met l’homme devant ses responsabilités.
Du retour de la régulation au retour de la vertu
C’est donc l’homme, depuis sa rencontre avec le serpent-médiateur, qui doit seul décider « pour ce qui est de savoir ce qui bien ou mal ». Il décide donc. Et il décide parfois bien, parfois mal. Et, souvent, au-delà du bien et du mal.
Comme Dieu n’est pas toujours derrière nos grands enfants, il faut trouver une autre solution, surtout dans un monde de plus en plus athée. Par principe, la religion a l’hétéronomie comme principe : la loi de Dieu est extérieure à l’homme et tous les croyants s’y soumettent. L’homme moderne (7) lui se veut autonome et autarcique : c’est le principe de l’auto-législation, de l’auto-régulation. L’homme doit donc élaborer ses propres règles. Et les règles qu’il doit élaborer sont de deux sortes. D’abord, des règles pour gérer la vie entre les hommes : c’est la loi ou la fameuse économie régulée que tous les politiques et les économistes cherchent aujourd’hui. Mais cela ne suffit pas : il faut aussi une auto-règle pour gérer sa propre vie : à défaut de religion (qu’on ne suit plus, même si on y croit encore), c’est la vertu (8).
Si la crise démontre que l’homme est libre d’être irresponsable, elle prouve aussi que l’homme est rattrapé lui-même par cette liberté sans limite et sans vertu. Cette liberté n’est en effet collectivement acceptable que si elle est éthique. Le philosophe allemand Hans Jonas l’a bien compris, lui qui fait de la notion de responsabilité le fondement même de l’étique. A la manière de Kant, il redéfinit l’étique de responsabilité par la maxime suivante :
« Agis de façon que les effets de ton action
soient compatibles avec la permanence d’une vie authentiquement humaine sur terre,
et ne soient pas destructeurs pour la possibilité future d’une telle vie »
Nos amis des subprimes ont-ils agi ainsi ? Pas sûr…
Pour eux, c’était : « après moi, le déluge » et non pas une marque de politesse très courante, qui traduirait à la manière de Lévinas la maxime de Hans Jonas : « après vous ! » (9)
Vincent Toche
Never be Lost In Management !
(1) Lire mon article http://lostinmanagement.canalblog.com/archives/2008/10/05/10827911.html sur l’homme qui doit sortir de sa minorité.
(2) Genèse II, 15
(3) Ecclésiaste XII, 13 (c’est nous qui soulignons)
(4) Lire le conte « Melmoth réconcilié » de Balzac que Didier Toussaint m’a fait découvrir (lire aussi son blog : http://didiertoussaint.typepad.fr/inconscient_entreprise/ ). J’y reviendrais dans un autre article.
(5) Genèse III, 5
(6) Genèse III, 22-24
(7) Et j’imagine que bien des financiers étaient pourtant croyants…
(8) Lire mon article sur la différence entre les valeurs d’entreprise et les vertus des managers dans http://lostinmanagement.canalblog.com/archives/ethique/index.html
(9) "Après vous : cette formule de politesse devrait être la plus belle définition de notre civilisation »(Lévinas).
12 novembre 2007
Valeur
La valeur, c’est ce qui vaut. A ne pas confondre avec le prix. La santé n’a pas de prix. La liberté aussi n’a pas de prix et c’est justement pour cela qu’elle a de la valeur. Elle en a parfois tellement qu’on en arrive à mourir pour elle. Mourir pour une valeur, c’est le prix à payer pour une valeur qui n’a pas de prix.
Une entreprise doit créer de la valeur. En créant de la valeur, elle se valorise elle-même. Ou plutôt le bon dirigeant la valorise. Aussitôt, les analystes financiers l’évaluent. On parle alors de valeur d’entreprise (en anglais « enterprise value »). C’est l’estimation de ce que l’entreprise vaut. Là aussi ne pas confondre avec le prix. Le prix d’acquisition n’est pas la valeur. Si le prix payé par l’acquéreur est au-dessous de la valeur d’entreprise, le repreneur fait une bonne affaire. Dans le cas inverse, il sur-paye. L’acquisition est alors souvent qualifiée de « stratégique ».
Le dirigeant d’entreprise communique souvent sur les valeurs (toujours au pluriel) de son entreprise. Là, ne cherchez pas la liberté ! Le mot utilisé (valeur) est le même, mais cela n’a rien à voir. Les valeurs d’entreprise (en anglais « corporate values ») sont en fait les 4 ou 5 mots clés qui représentent le mieux l’entreprise, son histoire et ses projets, son identité et son ambition. En clair, la culture de l’entreprise. Mais valeur cela fait plus chic, et sans doute plus moral. Ce qui est le comble de la confusion des genres (et donc des valeurs !). L’entreprise vise le profit, pas la morale. En cela, une entreprise n’est ni morale, ni immorale. Elle est amorale, en dehors de la morale. Si le dirigeant veut mettre de la morale dans les affaires, et parfois dans les siennes, c’est son droit. C’est très respectable, et même louable. Mais, il faudrait parler non pas de valeurs mais de vertus. C’est moins chic que valeur, mais c’est plus juste.
En résumé : l’entreprise a une valeur, qui devient prix quant son propriétaire change, mais elle n’a pas de valeurs, ce qui n’interdit pas à son dirigeant d’avoir des vertus.
NB: cet article est extrait du "Glossaire critique du management: 100 mots-clés pour bien manager sans oublier de bien penser".
04 novembre 2007
Valeurs d’entreprise ou vertus des managers ?
Les valeurs d’entreprise (ou « Corporate values ») sont à la mode. Elles font partie de la panoplie du parfait manager. Elles constituent même, et de plus en plus, l’étendard, le drapeau de toute communication d’entreprise, notamment celles du CAC40. La meilleure preuve : tout manager nouvellement nommé se doit de les définir pour mobiliser ses troupes sur ce qu’il considère comme le « cœur » de l’entreprise. Au minimum, il devra les revisiter ou les toiletter pour y mettre sa pâte personnelle.
Une étude récente[1] permet d’en savoir plus sur les valeurs préférées des entreprises. Voici le hit parade des valeurs d’entreprises :
Entreprises françaises |
Entreprises étrangères | ||
Innovation Intégrité Satisfaction client Esprit d’équipe Respect Qualité Esprit entrepreneurial Responsabilité Environnement Professionnalisme |
31% 28% 27% 26% 22% 20% 17% 15% 13% 11% |
Qualité Innovation Satisfaction client Intégrité Environnement Esprit d’équipe Savoir-faire Responsabilité sociale Succès Respect |
38% 38% 37% 21% 18% 18% 17% 15% 15% 13% |
Ce qui surprend, dans ce tableau, c’est l’uniformité des valeurs. Les entreprises semblent très conservatrices dans le choix de leurs valeurs. Il est étonnant de voir la convergence d’un si grand nombre d’entreprises sur un choix aussi restreint de valeurs. Pourquoi autant d’entreprises pour aussi peu de valeurs ? Si l’innovation, comme valeur, est plébiscitée, elle n’est pas … dans les valeurs ! On en vient à se demander si ces valeurs ont bien de la valeur pour ces entreprises. Pourquoi une entreprise choisirait-elle une valeur … sans valeur ? Si ces valeurs n’ont pas de valeur, ce sont des valeurs creuses, des valeurs sans contenu. En un mot, de la communication.
Le tableau montre de plus que les entreprises sélectionnent leurs valeurs selon deux caractéristiques. Il y a tout d’abord les valeurs qui proviennent de la culture de l’entreprise, de son histoire, de son passé. Elles constituent une photographie de l’entreprise par elle-même, une introspection, une auto-analyse. Elles constituent l’ADN de l’entreprise, son socle culturel. Il y a ensuite les valeurs qui cherchent à représenter l’avenir, les ambitions stratégiques de la direction. Ces valeurs représentent une intention, une projection. Et c’est dans cette tension permanente entre passé et présent que le management tirera profit pour mobiliser ses troupes. Valeurs du passé contre valeurs du futur, les deux types de valeurs se mélangent et s’hybrident mutuellement. Passé et futur. Histoire et stratégie. Culture et ambition. Bien sûr, les valeurs du passé d’une entreprise peuvent être les valeurs du futur d’une autre. Le passé des uns n’est pas le futur des autres et vice versa. Les valeurs exprimées dans ce tableau n’existent donc que dans le cadre d’une entreprise particulière, ne font sens que dans un cadre à chaque fois spécifique. Elles n’existent pas en soi. Ce relativisme absolu des valeurs d’entreprise est le deuxième signe de dévalorisation. Si les valeurs sont à ce point interchangeables, en quoi valent-elles ?
Pour un dirigeant d’entreprise, la première valeur d’une valeur est sa communicabilité. Il s’intéressera aux valeurs car elles sont pour lui un condensé de l’entreprise, un résumé facile à lire, facile à dire, facile à retenir. Ces valeurs devraient représenter le cœur de l’entreprise, son cœur géographique et sentimental. Ce cœur, les managers l’usent et l’abusent, mais ils ont tendance à oublier que ce cœur est souvent plus profond qu’ils ne l’imaginent eux-mêmes. Ce n’est plus le cœur du fameux « core business », que les analystes financiers apprécient tant. Celui qui nous intéresse est souvent moins financier qu’humain, plus intangible que tangible, mais aussi plus vrai. Il n’est pourtant que rarement mis en avant dans les valeurs car il n’est pas nécessairement « communicable » ou « présentable ». En tout cas moins vendeur que « innovation » ou « qualité » ou « intégrité » ! Certaines entreprises pourraient mettre en avant la « convivialité », « la culture technicienne » ou le « up or out », cela serait surement plus proche de la réalité vécue par les salariés et plus authentique. La liste des valeurs préférées en serait grandement modifiée, en tout cas, diversifiée. En ces temps où la diversité est à la mode, il serait de bon ton de la retrouver aussi dans les valeurs !
Les valeurs d’entreprise sont donc progressivement atrophiées par ces manageurs mêmes qui les vénèrent au point d’en faire le cœur ou le socle de leur stratégie. Ces valeurs se résument de plus en plus à n’être qu’au service d’une communication qui doit vendre autant les produits de l’entreprise que l’entreprise elle-même. Les valeurs cessent d’être le cœur de l’entreprise pour devenir une enveloppe, un paquet cadeau, joliment coloré pour faire plaisir. La valeur est dévalorisée par ceux-là même qui la portent au pinacle.
Outils de communication vis-à-vis de l’extérieur et aussi un outil de management pour l’interne, managers ou salariés, ce nouveau credo (la liste des « valeurs » s’accompagne souvent d’une « charte éthique ») serait-il une nouvelle langue de bois éthique ?
Au-delà de la prise de pouvoir des services de communication, au-delà du diktat des services de communication financière notamment au sein des groupes côtés, au-delà d’un suivi passif des modes de management, au-delà du sacre du politiquement correct, qui est le mimétisme des puissants, la mise en scène des valeurs au sein d’une entreprise est un bon révélateur des évolutions récentes du capitalisme.
Tout d’abord, la globalisation : il est en effet frappant de constater la pauvreté relative des valeurs : l’ensemble des entreprises, quels que soit leur pays d’origine, leur secteur d’activité, leur histoire ou leur culture, mettent en avant à peu près les mêmes. Le discours est identique car le monde est, ou est vu comme identique, global. Le marché est mondial ou unique, donc le discours est mondial, ou unique. Unicité du monde. Unicité des valeurs.
Ensuite, la simplification des discours, qui est aussi malheureusement une simplification de la pensée. Aujourd’hui, avec Internet et le web 2.0, le discours des entreprises a tendance à se simplifier en s’unifiant : la communication a tendance à servir le même discours à tous les publics. On vise la cohérence, mais c’est au détriment de la profondeur. Salariés, citoyens, clients, fournisseurs, actionnaires, journalistes ou leaders d’opinion reçoivent la même information, le même communiqué de presse. Pourtant, les attentes sont différentes, parfois contradictoires. Mais une direction d’entreprise privilégiera toujours la cohérence de son discours à sa profondeur, la simplicité à la finesse. Cela dit, on ne donnera pas tort à ses dirigeants : la plupart du temps, les journalistes ou les analystes financiers ou, même, les représentants du personnel n’ont pas la volonté (la capacité ?) d’aller au-delà de ce discours. Collectivement uni dans le nouveau credo de l’autruche : je pose des questions simples et attendues, j’obtiens des réponses simples et attendues, je fais un compte-rendu (ou un article) simple et attendu. Pas de vague. Cette cécité collectivement assumée n’est-elle pas une autre forme de la déresponsabilisation ? Déresponsabilisation des discours. Dévalorisation des valeurs.
Le discours sur les valeurs est donc un formidable outil de communication pour l’entreprise et le symbole d’un monde qui s’homogénéise à grand pas. Mais, il faut aller plus loin dans l’analyse et pour cela retrouver le sens même du mot valeur.
La première erreur du dirigeant est de confondre valeur et culture. Une entreprise n’a pas de valeurs (et encore moins de valeurs morales) mais elle a en revanche une culture ou une identité. Cette culture spécifique est faite de règles, formalisées ou non, de rites, d’habitudes, de mythes parfois, d’histoires héroïques, pleines de rebondissements et de soubresauts. De nombreuses entreprises ont compris l’intérêt pour l’entreprise elle-même de ne pas perdre voire de valoriser cette histoire, et font appel à des historiens professionnels pour la révéler. Révéler car parfois cette histoire est souvent peu formalisée, voire cachée, enfouie. Et certains en arrivent même à parler d’inconscient d’entreprise[2]. Mais si cette histoire peut-être « valorisante » pour l’entreprise ou, même, avoir de la « valeur » en soi (par exemple quand la petite histoire rencontre la grande), elle n’en constitue pas une valeur. Ce concept est différent de celui d’histoire, de culture ou d’identité.
La deuxième confusion porte sur l’entreprise et ses dirigeants. Les valeurs d’entreprise n’existent pas car l’entreprise ne peut pas en avoir. Une valeur est morale et l’entreprise n’est pas un sujet moral. Les entreprises ne sont pas bonnes ou mauvaises. Elles sont profitables ou non. Elles sont en croissance ou non. Identifier des valeurs et les lier à une entreprise, c’est faire une erreur de raisonnement, c’est méconnaitre le sens de valeur.
Allons à l’essentiel. La valeur, c’est ce qui vaut. Mais il faut distinguer ce qui a une valeur de ce qui est une valeur. La baguette a une valeur : son prix. Par exemple 1€. Cette baguette a donc bien une valeur, mais c’est une valeur d’échange, qui permet aux individus de s’échanger des biens ou des services. La même baguette a aussi une valeur d’usage, qui peut fluctuer en fonction de l’offre et de la demande. Même si toutes les baguettes ne se valent pas, même si une baguette peut avoir beaucoup de valeur, elle ne sera jamais une valeur en tant que telle. C’est la même chose pour l’entreprise. Elle peut avoir beaucoup de valeur (sa capitalisation boursière !) mais elle ne sera pas une valeur. Pourrait-elle avoir des valeurs ? Non, pas davantage. La vérité est une valeur, la justice aussi. Mais la vérité d’entreprise ? La justice d’entreprise ? Les entreprises n’ont pas de valeurs car elles ne peuvent pas en avoir ! Les valeurs sont nécessairement humaines. Par et pour les hommes. Valeurs d’entreprise, non. Impossible. Mais valeurs des managers, oui. Possible et même souhaitable !
Ce n’est donc pas l’entreprise qui doit avoir des valeurs, ce n’est pas l’entreprise qui doit avoir un comportement moral, ce sont ses dirigeants, ses managers, ses employés. Non seulement les managers peuvent avoir des valeurs, mais c’est justement parce que l’entreprise ne peut pas en avoir qu’ils doivent en avoir ! L’entreprise est un objet a-moral : ni moral, ni immoral, mais en dehors de la morale, hors morale. En revanche, les managers, les dirigeants sont par essence (parce qu’humains) des sujets moraux.
Pour éviter toute confusion, et pour conclure sur une remarque pratique, deux simples recommandations pour nos dirigeants d’entreprise :
1. Ne plus parler de valeurs d’entreprise, mais de culture ou d’identité d’entreprise[3].
On enlèverait ainsi le sous-entendu « moral » qui n’a pas lieu d’être et on remettrait au cœur de l’entreprise, non pas de prétendues valeurs morales, mais bien au contraire, sa culture, son histoire, et en définitive, ses hommes et leur travail qui constituent le vrai cœur de l’entreprise.
2. Ne plus parler de valeurs d’entreprise mais de vertus des dirigeants.
L’entreprise n’a pas de valeurs, comme nous venons de le montrer. Aux managers, aux salariés d’en avoir pour elle! Et comme le mot valeur est galvaudé, préférons le terme un peu désuet, mais finalement peut-être plus engageant, de vertus.
Dans l’Antiquité et au moyen-âge, les valeurs, pardon les vertus, qui étaient «à la mode » étaient nommées les « vertus cardinales ». Platon y fait souvent référence dans la République ou dans les Lois, et le philosophe Alain en a tiré un très beau texte dans ces Propos[4]. Ces 4 vertus sont la prudence, le courage, la tempérance et la justice. Cela a de la gueule, non ? Au moment où les journaux parlent tant des initiés de EADS, cela pourrait faire réfléchir.
Remplaçons donc les pseudos valeurs d’entreprise par les vieilles valeurs humaines. Avec un peu de chance, nous serons plus vertueux.
[1] Etude Index International des valeurs Corporate – 2006 (Agence Wellcom)
[2] CF. le blog de Didier Toussaint (http://didiertoussaint.typepad.fr/inconscient_entreprise/)
[3] Sans nécessairement aller jusqu’à parler d’âme comme Alain Etchegoyen dans les entreprises ont-elles une âme ? (Ed. François Bourin, 1990.)
[4] « Les 4 vertus » dans Propos du 19 février 1935.