27 octobre 2009
Le Savetier et le Financier
En ces temps de crise financière, les banquiers sont souvent très critiqués. Il est alors bon de lire cette fable, pas souvent étudiée par nos chers gamins, mais que Claude Bébéar connait, dit-on, par coeur...
Un Savetier chantait du matin jusqu'au soir :
C'était merveilles de le voir,
Merveilles de l'ouïr; il faisait des passages,
Plus content qu'aucun des Sept Sages.
Son voisin au contraire, étant tout cousu d'or,
Chantait peu, dormait moins encor.
C'était un homme de finance.
Si sur le point du jour, parfois il sommeillait,
Le Savetier alors en chantant l'éveillait,
Et le Financier se plaignait
Que les soins de la Providence
N'eussent pas au marché fait vendre le dormir,
Comme le manger et le boire.
En son hôtel il fait venir
Le Chanteur, et lui dit : Or çà, sire Grégoire,
Que gagnez-vous par an ? Par an ? Ma foi, monsieur,
Dit avec un ton de rieur
Le gaillard Savetier, ce n'est point ma manière
De compter de la sorte ; et je n'entasse guère
Un jour sur l'autre : il suffit qu'à la fin
J'attrape le bout de l'année :
Chaque jour amène son pain.
Et bien, que gagnez-vous, dites-moi, par journée ?
Tantôt plus, tantôt moins, le mal est que toujours
(Et sans cela nos gains seraient assez honnêtes),
Le mal est que dans l'an s'entremêlent des jours
Qu'il faut chommer; on nous ruine en fêtes.
L'une fait tort à l'autre ; et monsieur le Curé
De quelque nouveau saint charge toujours son prône.
Le Financier, riant de sa naïveté,
Lui dit : Je vous veux mettre aujourd'hui sur le trône.
Prenez ces cent écus : gardez-les avec soin,
Pour vous en servir au besoin.
Le Savetier crut voir tout l'argent que la terre
Avait, depuis plus de cent ans
Produit pour l'usage des gens.
Il retourne chez lui ; dans sa cave il enserre
L'argent et sa joie à la fois.
Plus de chant ; il perdit la voix
Du moment qu'il gagna ce qui cause nos peines.
Le sommeil quitta son logis,
Il eut pour hôte les soucis,
Les soupçons, les alarmes vaines.
Tout le jour il avait l'oeil au guet; et la nuit,
Si quelque chat faisait du bruit,
Le chat prenait l'argent : à la fin le pauvre homme
S'en courut chez celui qu'il ne réveillait plus.
Rendez-moi, lui dit-il, mes chansons et mon somme,
Et reprenez vos cent écus.
Jean de La Fontaine,
Livre VIII, fable 2
Vincent Toche
Never be Lost In Management !
27 janvier 2008
SocGen : l’homme au cœur de l’entreprise ?
Le scandale de la Société Générale est énorme, « extraordinaire » selon les termes utilisés par Daniel Bouton dans sa lettre aux actionnaires. Il n’est pas utile de sur-commenter cette affaire, dont on ne connait pas tous les arcanes. En revanche, elle éclaire d’une manière originale la gestion des ressources humaines des entreprises modernes.
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Lisons Bouton dans le texte : « les quelques interstices dans nos procédures à travers desquels le fraudeur a pu se glisser ont été identifiés et comblés ». C’est l’argument classique : les procédures sont toujours imparfaites, et l’homme aussi. La nature humaine aidant, l’imperfection des unes favorise la malignité de l’autre. Cela dit, remarquons que le jeune Jérôme Kerviel, 31 ans, a réussi à repérer des « interstices » et à s’y « glisser ». Pour un collaborateur isolé, il n’est pas manchot.
Faille du recrutement ?
Dans la presse (toujours bien informé ?), ont dit que ce trader a d’abord été recruté dans le Back Office et qu’il était très bon. Bonne maîtrise des systèmes d’information, bonne connaissance des …procédures. Bref, un bon recrutement. Un bon potentiel. A suivre, donc. Voire à promouvoir.
Faille de la mobilité interne ?
"Il a acheté quand le marché baissait et vendu quand ça montait. Tout à l'envers !", explique un opérateur au journal Le Monde. Jérôme Kerviel était un trader qui intervenait sur les marchés dérivés d’actions – options, contrats à terme – sur les indices européens, à fort effet de levier. C’est l’effet de levier, en accentuant les écarts positifs ou négatifs, qui, conjugué à la forte baisse des marchés, explique les pertes accumulées. Ainsi, des ordres passés pour un montant d’environ 48 milliards d'euros ont généré in fine, après déblocage des positions, une perte de 4,9 milliards pour la Générale. Une autre source, le quotidien Libération, nous apprend qu’il gagnait 100 000€, ce qui, pour un trader, n’est pas énorme. On peut donc légitimement se demander si Jérôme Kerviel était « the right man in the right place ». Il serait intéressant de savoir qui a demandé ce transfert, cette mobilité interne : lui ou la Société Générale ? Car les profils « Back Office » et « salles de marché » ne sont pas forcément les mêmes. Kerviel a utilisé sa maîtrise du Back Office (« des techniques extrêmement sophistiquées et variées » reconnait Bouton) pour masquer ses faiblesses en trading. Dépassé par les événements, Kerviel aurait-il finalement dépassé les bornes ?
Faille de l’«empowerment» ?
"Quelqu'un a construit une entreprise dissimulée dans notre salle de marchés, une entreprise dans l'entreprise", a déclaré M. Bouton. L’entreprise dans l’entreprise ? Belle définition du concept d’empowerment. Terme anglais, peu traduisible en français (les mots autonomisation ou, pire, capacitation, sont insatisfaisants et …laids), l’empowerment est une notion à la mode dans le monde de l’entreprise. De manière générale, il s’agit de la prise en charge de l'individu par lui-même, que cela soit d’un point de vue économique, professionnel, familial ou social. Dans l’entreprise, l'empowerment, comme son nom l'indique, est le processus d'acquisition d'un «pouvoir» (power), d’une autonomie, qui n’existe pas à l’origine, qui n’est en tous cas ni donnée, ni octroyée. L’Empowerment c’est, en paraphrasant Bouton, le pouvoir dans le pouvoir. La personne autonome, « empowered », est une force pour l’entreprise. L’individu n’a plus besoin qu’une quelconque autorité lui dise ce qu’il doit faire. Il le sait. Il sait prendre une décision, seul. Il sait accéder à l’information utile, seul. Il sait faire les bons choix, seul. Il sait influencer ou convaincre ses autres collègues, seul. Il sait évoluer dans des environnements complexes, seul. Il sait prendre des initiatives, seul. Jérôme Kerviel est cet individu. Empowered, il sait. Il sait bien faire. Il sait mal faire. Il sait faire comme il sait défaire. En un mot, il a le pouvoir.
Que conclure ?
Il faut responsabiliser les employés, nous dit la gestion moderne des Ressources Humaines. C’est ce que signifie l’ambition de l’empowerment, qui permet à l’individu d’être plus responsable, plus responsabilisé, plus motivé. Et qui permet à l’entreprise, en retour, d’être globalement plus performante.
Mauvaise nouvelle : l’homme est au cœur de l’entreprise. Il peut faire perdre 5 milliards d’euros. Bonne nouvelle : l’homme est au cœur de l’entreprise. Il peut faire gagner à l’entreprise 5 milliards d’euros. C’est pourquoi il est difficile de croire Christian Noyer quand il dit que "cette affaire est réglée". Daniel Bouton est aussi peut crédible quand il déclare que les interstices dans les procédures ont été « comblés ». Les procédures pourront toujours être renforcées (et dans le cas de la Société Générale, elles doivent l’être !), il existera toujours des Jérôme Kerviel pour les contourner. Et pour nous rappeler que l’homme est au cœur de l’entreprise. Pour le bien de l’entreprise. Pour le bien de l’homme. Pour le bien et … son contraire.
Vincent Toche
Never be Lost In Management !
12 novembre 2007
Valeur
La valeur, c’est ce qui vaut. A ne pas confondre avec le prix. La santé n’a pas de prix. La liberté aussi n’a pas de prix et c’est justement pour cela qu’elle a de la valeur. Elle en a parfois tellement qu’on en arrive à mourir pour elle. Mourir pour une valeur, c’est le prix à payer pour une valeur qui n’a pas de prix.
Une entreprise doit créer de la valeur. En créant de la valeur, elle se valorise elle-même. Ou plutôt le bon dirigeant la valorise. Aussitôt, les analystes financiers l’évaluent. On parle alors de valeur d’entreprise (en anglais « enterprise value »). C’est l’estimation de ce que l’entreprise vaut. Là aussi ne pas confondre avec le prix. Le prix d’acquisition n’est pas la valeur. Si le prix payé par l’acquéreur est au-dessous de la valeur d’entreprise, le repreneur fait une bonne affaire. Dans le cas inverse, il sur-paye. L’acquisition est alors souvent qualifiée de « stratégique ».
Le dirigeant d’entreprise communique souvent sur les valeurs (toujours au pluriel) de son entreprise. Là, ne cherchez pas la liberté ! Le mot utilisé (valeur) est le même, mais cela n’a rien à voir. Les valeurs d’entreprise (en anglais « corporate values ») sont en fait les 4 ou 5 mots clés qui représentent le mieux l’entreprise, son histoire et ses projets, son identité et son ambition. En clair, la culture de l’entreprise. Mais valeur cela fait plus chic, et sans doute plus moral. Ce qui est le comble de la confusion des genres (et donc des valeurs !). L’entreprise vise le profit, pas la morale. En cela, une entreprise n’est ni morale, ni immorale. Elle est amorale, en dehors de la morale. Si le dirigeant veut mettre de la morale dans les affaires, et parfois dans les siennes, c’est son droit. C’est très respectable, et même louable. Mais, il faudrait parler non pas de valeurs mais de vertus. C’est moins chic que valeur, mais c’est plus juste.
En résumé : l’entreprise a une valeur, qui devient prix quant son propriétaire change, mais elle n’a pas de valeurs, ce qui n’interdit pas à son dirigeant d’avoir des vertus.
NB: cet article est extrait du "Glossaire critique du management: 100 mots-clés pour bien manager sans oublier de bien penser".
04 novembre 2007
Valeurs d’entreprise ou vertus des managers ?
Les valeurs d’entreprise (ou « Corporate values ») sont à la mode. Elles font partie de la panoplie du parfait manager. Elles constituent même, et de plus en plus, l’étendard, le drapeau de toute communication d’entreprise, notamment celles du CAC40. La meilleure preuve : tout manager nouvellement nommé se doit de les définir pour mobiliser ses troupes sur ce qu’il considère comme le « cœur » de l’entreprise. Au minimum, il devra les revisiter ou les toiletter pour y mettre sa pâte personnelle.
Une étude récente[1] permet d’en savoir plus sur les valeurs préférées des entreprises. Voici le hit parade des valeurs d’entreprises :
Entreprises françaises |
Entreprises étrangères | ||
Innovation Intégrité Satisfaction client Esprit d’équipe Respect Qualité Esprit entrepreneurial Responsabilité Environnement Professionnalisme |
31% 28% 27% 26% 22% 20% 17% 15% 13% 11% |
Qualité Innovation Satisfaction client Intégrité Environnement Esprit d’équipe Savoir-faire Responsabilité sociale Succès Respect |
38% 38% 37% 21% 18% 18% 17% 15% 15% 13% |
Ce qui surprend, dans ce tableau, c’est l’uniformité des valeurs. Les entreprises semblent très conservatrices dans le choix de leurs valeurs. Il est étonnant de voir la convergence d’un si grand nombre d’entreprises sur un choix aussi restreint de valeurs. Pourquoi autant d’entreprises pour aussi peu de valeurs ? Si l’innovation, comme valeur, est plébiscitée, elle n’est pas … dans les valeurs ! On en vient à se demander si ces valeurs ont bien de la valeur pour ces entreprises. Pourquoi une entreprise choisirait-elle une valeur … sans valeur ? Si ces valeurs n’ont pas de valeur, ce sont des valeurs creuses, des valeurs sans contenu. En un mot, de la communication.
Le tableau montre de plus que les entreprises sélectionnent leurs valeurs selon deux caractéristiques. Il y a tout d’abord les valeurs qui proviennent de la culture de l’entreprise, de son histoire, de son passé. Elles constituent une photographie de l’entreprise par elle-même, une introspection, une auto-analyse. Elles constituent l’ADN de l’entreprise, son socle culturel. Il y a ensuite les valeurs qui cherchent à représenter l’avenir, les ambitions stratégiques de la direction. Ces valeurs représentent une intention, une projection. Et c’est dans cette tension permanente entre passé et présent que le management tirera profit pour mobiliser ses troupes. Valeurs du passé contre valeurs du futur, les deux types de valeurs se mélangent et s’hybrident mutuellement. Passé et futur. Histoire et stratégie. Culture et ambition. Bien sûr, les valeurs du passé d’une entreprise peuvent être les valeurs du futur d’une autre. Le passé des uns n’est pas le futur des autres et vice versa. Les valeurs exprimées dans ce tableau n’existent donc que dans le cadre d’une entreprise particulière, ne font sens que dans un cadre à chaque fois spécifique. Elles n’existent pas en soi. Ce relativisme absolu des valeurs d’entreprise est le deuxième signe de dévalorisation. Si les valeurs sont à ce point interchangeables, en quoi valent-elles ?
Pour un dirigeant d’entreprise, la première valeur d’une valeur est sa communicabilité. Il s’intéressera aux valeurs car elles sont pour lui un condensé de l’entreprise, un résumé facile à lire, facile à dire, facile à retenir. Ces valeurs devraient représenter le cœur de l’entreprise, son cœur géographique et sentimental. Ce cœur, les managers l’usent et l’abusent, mais ils ont tendance à oublier que ce cœur est souvent plus profond qu’ils ne l’imaginent eux-mêmes. Ce n’est plus le cœur du fameux « core business », que les analystes financiers apprécient tant. Celui qui nous intéresse est souvent moins financier qu’humain, plus intangible que tangible, mais aussi plus vrai. Il n’est pourtant que rarement mis en avant dans les valeurs car il n’est pas nécessairement « communicable » ou « présentable ». En tout cas moins vendeur que « innovation » ou « qualité » ou « intégrité » ! Certaines entreprises pourraient mettre en avant la « convivialité », « la culture technicienne » ou le « up or out », cela serait surement plus proche de la réalité vécue par les salariés et plus authentique. La liste des valeurs préférées en serait grandement modifiée, en tout cas, diversifiée. En ces temps où la diversité est à la mode, il serait de bon ton de la retrouver aussi dans les valeurs !
Les valeurs d’entreprise sont donc progressivement atrophiées par ces manageurs mêmes qui les vénèrent au point d’en faire le cœur ou le socle de leur stratégie. Ces valeurs se résument de plus en plus à n’être qu’au service d’une communication qui doit vendre autant les produits de l’entreprise que l’entreprise elle-même. Les valeurs cessent d’être le cœur de l’entreprise pour devenir une enveloppe, un paquet cadeau, joliment coloré pour faire plaisir. La valeur est dévalorisée par ceux-là même qui la portent au pinacle.
Outils de communication vis-à-vis de l’extérieur et aussi un outil de management pour l’interne, managers ou salariés, ce nouveau credo (la liste des « valeurs » s’accompagne souvent d’une « charte éthique ») serait-il une nouvelle langue de bois éthique ?
Au-delà de la prise de pouvoir des services de communication, au-delà du diktat des services de communication financière notamment au sein des groupes côtés, au-delà d’un suivi passif des modes de management, au-delà du sacre du politiquement correct, qui est le mimétisme des puissants, la mise en scène des valeurs au sein d’une entreprise est un bon révélateur des évolutions récentes du capitalisme.
Tout d’abord, la globalisation : il est en effet frappant de constater la pauvreté relative des valeurs : l’ensemble des entreprises, quels que soit leur pays d’origine, leur secteur d’activité, leur histoire ou leur culture, mettent en avant à peu près les mêmes. Le discours est identique car le monde est, ou est vu comme identique, global. Le marché est mondial ou unique, donc le discours est mondial, ou unique. Unicité du monde. Unicité des valeurs.
Ensuite, la simplification des discours, qui est aussi malheureusement une simplification de la pensée. Aujourd’hui, avec Internet et le web 2.0, le discours des entreprises a tendance à se simplifier en s’unifiant : la communication a tendance à servir le même discours à tous les publics. On vise la cohérence, mais c’est au détriment de la profondeur. Salariés, citoyens, clients, fournisseurs, actionnaires, journalistes ou leaders d’opinion reçoivent la même information, le même communiqué de presse. Pourtant, les attentes sont différentes, parfois contradictoires. Mais une direction d’entreprise privilégiera toujours la cohérence de son discours à sa profondeur, la simplicité à la finesse. Cela dit, on ne donnera pas tort à ses dirigeants : la plupart du temps, les journalistes ou les analystes financiers ou, même, les représentants du personnel n’ont pas la volonté (la capacité ?) d’aller au-delà de ce discours. Collectivement uni dans le nouveau credo de l’autruche : je pose des questions simples et attendues, j’obtiens des réponses simples et attendues, je fais un compte-rendu (ou un article) simple et attendu. Pas de vague. Cette cécité collectivement assumée n’est-elle pas une autre forme de la déresponsabilisation ? Déresponsabilisation des discours. Dévalorisation des valeurs.
Le discours sur les valeurs est donc un formidable outil de communication pour l’entreprise et le symbole d’un monde qui s’homogénéise à grand pas. Mais, il faut aller plus loin dans l’analyse et pour cela retrouver le sens même du mot valeur.
La première erreur du dirigeant est de confondre valeur et culture. Une entreprise n’a pas de valeurs (et encore moins de valeurs morales) mais elle a en revanche une culture ou une identité. Cette culture spécifique est faite de règles, formalisées ou non, de rites, d’habitudes, de mythes parfois, d’histoires héroïques, pleines de rebondissements et de soubresauts. De nombreuses entreprises ont compris l’intérêt pour l’entreprise elle-même de ne pas perdre voire de valoriser cette histoire, et font appel à des historiens professionnels pour la révéler. Révéler car parfois cette histoire est souvent peu formalisée, voire cachée, enfouie. Et certains en arrivent même à parler d’inconscient d’entreprise[2]. Mais si cette histoire peut-être « valorisante » pour l’entreprise ou, même, avoir de la « valeur » en soi (par exemple quand la petite histoire rencontre la grande), elle n’en constitue pas une valeur. Ce concept est différent de celui d’histoire, de culture ou d’identité.
La deuxième confusion porte sur l’entreprise et ses dirigeants. Les valeurs d’entreprise n’existent pas car l’entreprise ne peut pas en avoir. Une valeur est morale et l’entreprise n’est pas un sujet moral. Les entreprises ne sont pas bonnes ou mauvaises. Elles sont profitables ou non. Elles sont en croissance ou non. Identifier des valeurs et les lier à une entreprise, c’est faire une erreur de raisonnement, c’est méconnaitre le sens de valeur.
Allons à l’essentiel. La valeur, c’est ce qui vaut. Mais il faut distinguer ce qui a une valeur de ce qui est une valeur. La baguette a une valeur : son prix. Par exemple 1€. Cette baguette a donc bien une valeur, mais c’est une valeur d’échange, qui permet aux individus de s’échanger des biens ou des services. La même baguette a aussi une valeur d’usage, qui peut fluctuer en fonction de l’offre et de la demande. Même si toutes les baguettes ne se valent pas, même si une baguette peut avoir beaucoup de valeur, elle ne sera jamais une valeur en tant que telle. C’est la même chose pour l’entreprise. Elle peut avoir beaucoup de valeur (sa capitalisation boursière !) mais elle ne sera pas une valeur. Pourrait-elle avoir des valeurs ? Non, pas davantage. La vérité est une valeur, la justice aussi. Mais la vérité d’entreprise ? La justice d’entreprise ? Les entreprises n’ont pas de valeurs car elles ne peuvent pas en avoir ! Les valeurs sont nécessairement humaines. Par et pour les hommes. Valeurs d’entreprise, non. Impossible. Mais valeurs des managers, oui. Possible et même souhaitable !
Ce n’est donc pas l’entreprise qui doit avoir des valeurs, ce n’est pas l’entreprise qui doit avoir un comportement moral, ce sont ses dirigeants, ses managers, ses employés. Non seulement les managers peuvent avoir des valeurs, mais c’est justement parce que l’entreprise ne peut pas en avoir qu’ils doivent en avoir ! L’entreprise est un objet a-moral : ni moral, ni immoral, mais en dehors de la morale, hors morale. En revanche, les managers, les dirigeants sont par essence (parce qu’humains) des sujets moraux.
Pour éviter toute confusion, et pour conclure sur une remarque pratique, deux simples recommandations pour nos dirigeants d’entreprise :
1. Ne plus parler de valeurs d’entreprise, mais de culture ou d’identité d’entreprise[3].
On enlèverait ainsi le sous-entendu « moral » qui n’a pas lieu d’être et on remettrait au cœur de l’entreprise, non pas de prétendues valeurs morales, mais bien au contraire, sa culture, son histoire, et en définitive, ses hommes et leur travail qui constituent le vrai cœur de l’entreprise.
2. Ne plus parler de valeurs d’entreprise mais de vertus des dirigeants.
L’entreprise n’a pas de valeurs, comme nous venons de le montrer. Aux managers, aux salariés d’en avoir pour elle! Et comme le mot valeur est galvaudé, préférons le terme un peu désuet, mais finalement peut-être plus engageant, de vertus.
Dans l’Antiquité et au moyen-âge, les valeurs, pardon les vertus, qui étaient «à la mode » étaient nommées les « vertus cardinales ». Platon y fait souvent référence dans la République ou dans les Lois, et le philosophe Alain en a tiré un très beau texte dans ces Propos[4]. Ces 4 vertus sont la prudence, le courage, la tempérance et la justice. Cela a de la gueule, non ? Au moment où les journaux parlent tant des initiés de EADS, cela pourrait faire réfléchir.
Remplaçons donc les pseudos valeurs d’entreprise par les vieilles valeurs humaines. Avec un peu de chance, nous serons plus vertueux.
[1] Etude Index International des valeurs Corporate – 2006 (Agence Wellcom)
[2] CF. le blog de Didier Toussaint (http://didiertoussaint.typepad.fr/inconscient_entreprise/)
[3] Sans nécessairement aller jusqu’à parler d’âme comme Alain Etchegoyen dans les entreprises ont-elles une âme ? (Ed. François Bourin, 1990.)
[4] « Les 4 vertus » dans Propos du 19 février 1935.