12 décembre 2007
Manager des équipes en Chine
En Chine, le manager est face à des situations imprévues
« Il est difficile de savoir ce que les chinois pensent ou veulent vraiment»
« ils disent toujours OUI, jamais NON »
« les chinois passent des jours, des mois à négocier un contrat qu’ils ne respectent jamais »
« les lois chinoises sont incompréhensibles, voire volontairement floues, et favorisent l’interprétation en local »
« les chinois s’expriment peu sur leur pays, et quand ils le font, ils apparaissent très nationalistes, voire émotionnels »
Ces commentaires, souvent justes, sont très courants parmi les expatriés et sont le reflet d’une grande perplexité voire d’une incompréhension. Voici quelques repères afin d’aider les managers occidentaux dans la gestion d’entreprises et d’équipes chinoises.
1. Comprendre l’incidence des facteurs culturels dans les relations commerciales et professionnelles avec le monde chinois
« On transpire notre culture »
a. Faire quelques lectures « culturelles »
- « L’art de la Guerre » (Sun zi, 1500 avant JC) : timing, flexibilité, vitesse
- Confucius (Kong zi) et le confucianisme (Meng zi)
o La famille : « Le père qui n'enseigne pas ses devoirs à son fils est autant coupable que ce dernier s'il les néglige »
o L’individu : « Tuer un homme pour sauver le monde, ce n'est pas agir pour le bien du monde. S'immoler soi-même pour le bien du monde, voilà qui est bien agir »
o Etc…
- Sur le bouddhisme
b. Pourquoi les Chinois ne respectent pas les contrats ?
- La pensée chinoise n’est pas fondée sur le rationalisme à l’occidental;
o il n’y a pas d’opposition entre vrai et faux
o il n’y a pas d’opposition entre bien et mal
o il n’y a pas d’opposition entre ordre et désordre
- Tout est affaire de circonstances, d’environnement, d’adaptabilité
- Un contrat est donc lié à des conditions, vraies à un instant t, mais par gravées dans le marbre.
- Fiabilité des contrats
o Occident : les chinois ne sont pas fiables car ne respectent pas les contrats
o Chine : les occidentaux ne sont pas fiables car ne respectent pas l’amitié
- La Chine n’est pas un Etat de droits mais un Etat de Lois ; mais les lois, historiquement, sont faites contre les criminels, pas pour réguler le commun des mortels.
- A l’inverse, on peut faire en Chine beaucoup d’affaires sans contrat, si on a la confiance.
c. Pourquoi les réponses sont toujours ambigües ?
- Les chinois n’aiment pas l’affrontement (le NON), et préfère l’évitement, le contournement
- Quand la réponse n’est pas claire, c’est qu’il y a quelque chose qui gène, qu’il va falloir comprendre et éviter, cela veut dire qu’il faut trouver une voie de compromis
- C’est parfois une façon de vous obliger à vous dévoiler…
d. Pourquoi les chinois refusent de dire ce qu’ils pensent et se cachent derrière la notion d’équipe ?
- La société occidentale est marquée par la montée de l’individualisme (liberté, libre expression, libertinage, droits de l’homme…)
- En Chine (Asie), les intérêts du groupe priment sur l’individu, comme la famille prime sur l’individu
- Le communisme n’a fait que renforcer cet aspect culturel ; le nationalisme chinois joue également sur cette même corde.
- Parfois, une négociation n’avance pas car les membres de la délégation chinoise n’ont pas encore trouvé le consensus entre eux !
- Discrétion et modestie = marques de sagesse. (à l’inverse de : « mettez vous en avant »)
e. La notion du temps
- « une petite impatience ruine un grand projet »
- « c’est l’eau qui use la pierre »
f. Pourquoi les relations sont-elles si importantes dans les affaires en Chine ?
- Historique des liens avec la famille, la ville, le politique, dans un environnement TRES centralisé à Rôle des relations avec le politique, à tous les échelons
- Importance des relations interpersonnelles :
o Occident : le Business crée l’amitié,
o Chine : l’amitié crée le Business
- Pour faire du Business, il faut de la sécurisation, mais elle peut provenir de sources différentes :
o Occident : sécurisation par le contrat,
o Chine : sécurisation par la confiance, le relationnel
- Les relations : un moyen aussi de lutter, de contre-balancer le pouvoir impérial qui lamine les individus
- Notion d’amitié, de relationnel :
o Ce n’est pas seulement de l’échange mutuel, avec réciprocité
o C’est aussi et surtout une loyauté à toute épreuve, avec obligation sur la longue durée
- L’image du « bol de riz collant » vs une assiette de riz non collant uncle ben’s
- Perdre la face :
o perdre un ami potentiel, « je demande un appui qu’on me refuse »
o ne jamais se mettre dans une situation où on ne pourrait plus frapper à la porte de son ami
- Donner de la face = se rendre disponible pour aider
- En revanche, le chinois est « brutal », « sans gène », « sans pitié », avec les gens avec lesquels il n’existe pas de relation à Indifférence absolue (exemple : la politesse)
- Là, où je ne trouve pas ton intérêt, je ne trouverai pas le mien »
- Les « juges de paix »
o Occident : le libre arbitre (la conscience) et la loi,
o Chine : la communauté et le libre arbitre (la flexibilité)
2. Le management au quotidien en Chine : quelques « trucs »
2.1 Principes directeurs du rôle du DG :
- La Chine est un univers à part où il est exclu d’utiliser les recettes qui ont marché ailleurs. L’entreprise doit s’adapter à la Chine. Ce n’est pas la Chine qui doit s’adapter à l’entreprise !
- La structure locale doit bénéficier d’une véritable autonomie et avoir la confiance du Siège :
- Communiquer la réalité de la Chine aux Top Executives
i. Pouvoir refuser une consigne Groupe !
ii. Organiser des RDV terrain (avec clients, prospects, fournisseurs) et pas seulement des RDV protocolaires, souvent inutiles
- Aligner, en adaptant, les objectifs entre filiale et siège
i. « la tête dans les nuages, les pieds dans la glaise »
ii. L’autonomie n’est pas l’indépendance
- Veiller à apporter au siège (et à la filiale) une capacité d’analyse stratégique
i. « la méconnaissance de l’ennemi et de l’état de ses propres forces fera de chaque bataille une défaite assurée » (Sun Tsu)
ii. « think big, stay focussed » : aligner continuellement VISION et EXECUTION
- Importer les compétences plutôt que les exporter : faire aussi du « sourcing » d’expertise ! Envoyer en Chine les meilleurs !
- Faire du développement des relations un enjeu prioritaire :
- Poids important de l’environnement : politique, légal, concurrentiel, …
à Le DG en Chine est le chef de la cellule « veille » et « relations institutionnelles »
- Poids important des risques :
à Le DG en Chine est un « Risk manager»
- Faire face à des défis spécifiques : « classiques » en apparence mais dont l’importance est plus fondamentale qu’en Occident :
- La gestion de la Qualité (qualité des produits, respect des process, les copies,…)
- La gestion du personnel dans une économie en plein boom avec pénurie de main d’œuvre dès qu’elle est qualifiée
- La gestion de l’environnement : flou, mouvant et parfois hostile
2.2 Avec les équipes :
- La définition des postes clés et des « job description »
- La définition d’objectifs clairs et détaillés, avec une marge de liberté bien déterminée.
- Avoir des alliés et des relais dans la place
- Attention : ne pas se limiter à un ! Risque de manipulation, risque de ne voir qu’un pan de l’entreprise
- Importance du règlement intérieur
- Outil de management = formalisation et communication des règles
- Outil légal
- Ne pas hésiter à utiliser (à bon escient) les techniques locales :
- Autocritique publique
- Repas d’équipe ou séminaire oudoor…
- Repas de fin d’année, avec KTV, lucky draw, …
- Les « hong Bao » de fin d’année
- La gestion des bonus/malus, politique d’incentives, …
- Ce qui ne marche pas (ou avec très peu de chinois)
- « soyez créatifs : remontez moi vos idées ! »
- « si vous avez des problèmes, venez m’en parler ouvertement »
- « soyez autonomes ! »
- « si vous n’êtes pas d’accord, dites-le ! »
- « il faut savoir dire non »
- Recrutement :
- Pas de problème de recrutement en Chine : il y la qualité et la quantité
i. Notamment en : IT, Finance, Compta, Vente
ii. Mais des difficultés si on recherche une expertise pointue (RH, marketing, chef de vente, trésorier, …) dans un lieu donné…
- Ne pas recruter des mercenaires : identifier les avant !
- Attention : un marché peu structuré, peu segmenté, peu mature :
i. Hétérogénéité au sein d’une même filière : le diplôme compte moins que l’individu !
ii. Hétérogénéité dans les exigences des candidats, souvent loufoques
- Attention aux entretiens :
i. Les diplômés sont plutôt très bon au cours de l’entretien (ils s’entrainent !)
ii. Ils enjolivent beaucoup, et sans état d’âme…beaucoup de tricheries….
- Ce n’est pas parce qu’ils parlent mal anglais qu’ils sont nécessairement moins bons….
- La fidélité des employés : adapter sa politique à son entreprise (toutes les sociétés ne s’appellent pas L’OREAL !)
- Ville vs province ?
- Recruter des provinciaux ?
- Recruter des gens en échec scolaire et leur donner leur chance ?
- Bas salaire qu’on augmente vite ?
- Pistes pour améliorer la fidélité des employés : d’abord savoir (et reconnaitre) que les salariés ne sont pas fidèles à l’entreprise !
- Un service RH digne de ce nom !
i. Mettre en place un service professionnel que beaucoup d’entreprises n’auront pas !
ii. Individualiser les RH afin de mieux prendre en compte les motivations profondes
- Individualiser le « paternalisme social » à la Michelin
- Utiliser l’arme de la mobilité interne
- Une politique salariale (même si ni le salaire, ni le package suffit)
- Mettre en place une organisation apprenante, une des clés de l’ « employee retention ». L’employé chinois adore apprendre. Et s’il n’est pas satisfait, il va prendre des cours ailleurs et à terme partir !
- Travailler sur l’attachement :
i. au patron (l’individu plutôt que l’entreprise)
ii. à la marque (l’image de marque plutôt que l’entreprise)
iii. à la culture d’entreprise
- Mettre de l’importance dans l’environnement de travail :
- Relations humaines ; Relations « amicales »
- Climat de confiance
- Règles d’équité avec les supérieurs, avec les semblables, …
2.3 Avec l’extérieur
- Une grande spécificité de la Chine : la gestion de l’environnement
- Le politique (arrondissement, municipal, régional, fédéral)
- Les lois (logique floue)
- Le paysage concurrentiel
- Gérer l’environnement « à la chinoise » : la Chine n’est pas un monolithe ; savoir jouer avec la complexité de l’administration et des luttes d’influences au sein de grosses structures (administrations, ministères, entreprises, …)
- Anticiper les problèmes : voir loin tout en veillant à identifier les obstacles
- Importance du traducteur et de la traduction. Bien choisir son traducteur !
- Savoir que traduire, c’est interpréter une pensée ; Traduire, c’est trahir mais c’est aussi se donner le temps de penser (et de regarder le body language)
- Ne pas choisir un traducteur professionnel
- RDV « politique » ou de « lobby » : ne pas sous-traiter !
- Attention à la confidentialité en Chine : les conversations « off » n’existent pas !!
2.4 Avec soi-même
- Faire un effort pour apprendre la langue et la culture, et le montrer ; le niveau atteint n’a pas d’importance !
- Observer, écouter beaucoup :
o Etre attentif aux « signaux faibles » envoyés par l’interlocuteur (employé ou client)
o Ne pas appliquer des recettes toutes faites (même celles venant de Chine !)
o Etre flexible et pragmatique.
o Sens de la proximité :
§ Avec le marché
§ Avec les équipes
- Etre souple sur les moyens et très ferme sur l’objectif à atteindre
o Le plus dur : identifier le bon moyen pour arriver à ses fins
- Concilier vie professionnelle et vie familiale !
Conclusion
- Le pays du « management roi » !
- Prudence par rapport aux conseils extérieurs !
- Une Chine vs des Chines
- Une évolution extrêmement rapide
Vincent Toche
Never be Lost In Management !
26 juillet 2007
Le tourisme en Inde : un fort potentiel de développement
Si l’Inde est en train de devenir un géant de l’économie mondiale, notamment dans les services, il reste beaucoup à faire pour qu’elle prenne toute sa place dans le domaine touristique. Le groupement HEC Tourisme fait le point.
Pour aborder le développement du tourisme en Inde, nous nous sommes retrouvés tout naturellement dans les locaux de l’Office National indien du Tourisme à Paris avec 3 experts. Tout d’abord S.V Singh, Directeur de l’Office du Tourisme, qui nous a présenté les principales caractéristiques de ce pays-continent, dont le potentiel économique (+8,5% de croissance annuelle attendue entre 2007 et 2011) et touristique est énorme.
Un nain touristique
L’Inde, avec 1% du tourisme mondial, n’est que la 53ième destination touristique. Avec près de 4 millions de visiteurs (dont environ 150.000 français), l’Inde est très loin de la France, première destination avec 75 millions de visiteurs, et même de la Chine avec 45 millions de visiteurs. La seule ville de Macao fait pratiquement le double de l’Inde ! Mais, comme en Chine, les choses évoluent très vite, comme le montrent la croissance annuelle du nombre de visiteurs (+25%) et, dans l’autre sens, l’accroissement du nombre de touristes indiens (près de 6,5 millions en 2005).
Des défis gigantesques
Si le potentiel est énorme et à la mesure de la diversité culturelle de ce pays à l’histoire millénaire, 3 défis majeurs sont à relever par les autorités indiennes, tant au niveau local qu’au niveau central. C’est ce que nous a expliqué notre deuxième intervenant : Anne-Henriette de Thé, Directrice du service Incentives chez le tour opérateur Asia. Le premier défi, c’est celui de la capacité hôtelière, qui est notoirement insuffisante, avec un besoin de 100 à 300.000 chambres d’ici 5 ans, alors que l’essentiel des créations est en ce moment limitées à l’hôtellerie 5 étoiles. Deuxième défi : les infrastructures. Si L’Inde possède le 2ième réseau routier au monde, son état laisse à désirer. Là aussi, l’objectif est à la mesure de l’enjeu : construire 13.000 km de routes de 4 à 6 voies pour un investissement de 13 milliards de $. Enfin, dernier défi, la question de l’aérien, et notamment l’explosion des lignes intérieures. Le trafic est en hausse constante (+24%) et de très nombreuses compagnies privées (Air Sahara), y compris low-cost (Air deccan, Spicejet), se créent. Près de 200 avions ont ainsi été commandées par des compagnies indiennes entre 2005 et 2006.
Une réussite indienne
Notre troisième intervenant, Pierre-Eric Rémoleux, Directeur général France, Belgique et Suisse de la chaîne Oberoi Hotels & Resorts, nous a présenté une vraie « succes story ». D’abord modeste portier, puis concierge, M. Oberoi a créé son premier hôtel en 1934. Il est maintenant à la tête d’un groupe multi-activités, dont le pôle tourisme regroupe 19 hôtels de luxe à l’enseigne Oberoi, 10 hôtels Trident, 5 bateaux de croisières. La stratégie d’Oberoi vise la qualité plutôt que la quantité, en privilégiant les hôtels en propriété. Leader sur son marché domestique, le groupe a décidé de se développer à l’international, notamment au Moyen-Orient et en Asie, en ciblant la clientèle internationale. Un exemple : l’hôtel Oberoi situé aux Maldives ne reçoit que 1% des clients en provenance de l’Inde. C’est une nouvelle preuve du dynamisme de ce pays et de ses entrepreneurs, dont on a n’a pas fini d’entendre parler…
Pour en savoir plus, http://gpt-hec-tourisme.groupehec.asso.fr/