03 avril 2009
L’argent facile ou le retour du veau d’or ?
Après Cheuvreux, Natixis, Société Générale, Valéo, et les autres (1), les français viennent d’en apprendre beaucoup sur les instruments de motivation des dirigeants et sont maintenant devenus incollables sur les bonus, les stock-options ou les « golden parachutes ». En l’absence de règles claires ou, à défaut, transparentes, les dirigeants semblent faire ce qu’ils veulent, sans contraintes, ni gendarmes. Cela rappelle l’histoire du veau d’or (2), quand le peuple d’Israël rompt l’alliance récemment conclue avec Dieu.
Le « veau d’or » ou la nouvelle idole
Relisons la Bible. Moïse la Loi. Mais
Dieu leur dit, rapporte Moïse : « ‘Que chacun de vous prenne son épée ; passez et repassez d’un bout à l’autre du camp et tuez vos frères, vos amis, vos voisins’. Les enfants de Lévi firent ce qu’ordonnait Moïse et environ trois mille hommes parmi le peuple périrent en cette journée. »
Quand Moïse n’est pas là, les Israélites dansent…
Cette parabole est avant tout une critique de l’idolâtrie. L’idolâtrie, c’est la rupture du lien direct entre Dieu et son peuple, et la création volontaire d’une interférence. Ce lien de remplacement conduit donc inexorablement au relâchement de la relation avec Dieu. Et cette interférence, ce medium, peut aller jusqu’à remplacer Dieu, et donc par là même le nier. C’est pourquoi les religions (chrétienne, judaïque ou musulmane) condamnent toujours de manière aussi véhémente les idoles de toute nature.
On peut aussi, de manière à la fois plus prosaïque et plus métaphorique, y voir la représentation d’une idole particulière, devant laquelle beaucoup « se sont inclinés et lui ont offerts des sacrifices » comme l’or ou les bijoux. En un mot, l’argent. La Bible d’ailleurs nous met d’ailleurs sur la piste. A
Quand la loi n’est pas là…
En un mot, le veau d’or n’est une idole qu’en l’absence de loi. Le veau d’or n’existe que parce que Moïse est parti, que les Tables de la Loi ne sont pas connues ou ont été oubliées. Bouton et ses acolytes sont un peu comme les Israélites sans Moïse. Sans règle, sans loi qui les encadre, ils se sont rués sur les veaux d’or de notre époque et ont mangé, bu et se sont divertis. Ils se sont fabriqués un nouveau dieu et en ont fait leur idole. Sans Moïse pour les guider, ils se sont perdus et ils risquent peut-être aussi de nous perdre nous-mêmes.
Qu’on ne se méprenne pas : mon point n’est pas de dire que les bonus ou les stock-options sont une aberration managériale et encore moins morale. Je n’hurle pas avec les loups. Ce sont des outils de management qui ne sont ni bons, ni mauvais en soi. Tout dépend de leurs montants (principe de décence) et de leurs critères d’attribution (principe d’équité). Avant l’histoire du veau d’or, ni Dieu ni Moïse n’ont jamais dit aux Israélites qu’il fallait renoncer à toutes les boucles d’or, à toutes les parures. Moïse ne prône pas l’ascétisme mais le respect des règles de bon sens. C’est la même chose pour les bonus et les stock-options. Le principe en soi n’est pas forcément mauvais à condition que les critères d’attribution soient clairs, mesurables, transparents. Surtout, il faut que leur attribution soit liée à la performance, et que cela ne soit pas réservé à quelques uns. Si ce n’est pas le cas, comme cela semble le cas aujourd’hui malheureusement pour certains, la foule se déchaîne, et la violence remplace le débat. Un autre mécanisme se met en place.
« La violence inassouvie cherche et finit toujours par trouver une victime de rechange A la créature qui excitait sa fureur, elle en substitue soudain une autre qui n’a aucun titre particulier à s’attirer les foudres du violent, sinon qu’elle est vulnérable et qu’elle passe à sa portée » (3)
Cela ne vous rappelle rien ?
A suivre dans notre prochain article : « Les nouveaux boucs émissaires »
Vincent Toche
Never be Lost In Management !
(1) Natixis a versé 70 millions d’euros versés sous forme de bonus à ses traders; Cheuvreux, filiale du Crédit agricole, supprime 75 emplois mais distribue 51 millions d'euros de bonus à ses top managers; la Société Générale
(2) Dans la Bible, Exode, 35.1-35
(3) René Girard
08 mai 2008
Storytelling : une vraie fausse nouveauté ?
Le storytelling, où « l’art de raconter des histoires », est la dernière technique à la mode, dans le monde politique et dans le monde de l’entreprise. Tout le monde en fait, en a fait ou en fera. Le livre de Christian Salmon en est une excellente synthèse, avec de nombreux exemples (1). Mais cette « arme de distraction massive » n’est-elle pas tout simplement le retour d’un art très ancien mais un peu oublié : la rhétorique ?
Storytelling, le monde où réalité et fiction cohabitent
D’abord un petit cours de rattrapage pour les rares qui auraient pu passer au travers de ce nouveau concept : le storytelling. Cette notion, et sa pratique, sont apparues dans les années 80 avec Ronald Reagan, qui a lancé l’idée qu’une bonne histoire (« a good story ») valait mieux que de longs arguments. Pour un acteur, n’était-ce pas normal ?
Cette technique s’est perfectionnée avec les « spin doctors » de Bill Clinton ou de Tony Blair. Maintenant, tout le monde l’utilise, bien ou mal, croyant dans tous les cas, en son efficacité. Stephen Denning, un des gourous américains du storytelling, est on ne plus clair quand il préconise une approche « tolstoïenne » de la communication : « Quand je vois comment des histoires bien ficelées peuvent entrer facilement dans les esprits, écrit-il, je m’étonne moi-même devant cette propension du cerveau humain à absorber les histoires (2). » En un mot, il s’agit de « fictionner » le discours. Il ne faut pas simplement expliquer, il faut aussi raconter, et rendre vivant les faits, les chiffres, les programmes, les plans d’action, les décisions… Nos dirigeants politiques ou économiques doivent devenir des conteurs et nous raconter des histoires afin de nous captiver (3). Captivés, certains d’entre nous seront alors plus motivés, les autres plus confiants.
Mais attention à ne pas tomber dans la caricature du storytelling parfois assimilé à tort à un simple mensonge. Non, c’est plus subtile : le storytelling n’est pas l’art de mentir, c’est l’art d’enrober, de rendre présentable. C’est une vitrine de Noël : il faut faire beau pour séduire le citoyen-consommateur. C’est de la décoration : il faut faire beau pour attirer le consommateur-citoyen. L’avènement de la civilisation de la consommation serait donc aussi celui de la « civilisation d’injonction au récit », comme l’écrit Christian Salomon.
Le détour par la rhétorique
La rhétorique, c’est l’art de dire quelque chose à quelqu’un, ou plus exactement, c’est l’art d’agir par la parole sur quelqu’un. Cet art est vieux comme le monde (4). Pour Platon, la rhétorique est d’abord propagande et manipulation. L’auditoire subit le discours de l’orateur qui n’est pas rationnel car le souci premier de l’orateur (« rhetor » en grec) n’est pas la recherche de la vérité mais de l’efficacité. Platon est très virulent contre la rhétorique. « La rhétorique est flatterie » et « sans nul souci du bien, ne cessant d’attirer la folie par l’appât du plaisir, et nous prenant si bien à ses pièges qu’elle finit par passer pour être un art de la plus grande valeur » (Gorgias, 464 e). Pour lui, la rhétorique n’a qu’un but : l’utilité ou le plaisir, en s’appuyant sur l’ignorance de l’auditoire. C’est donc une contre façon, au sens premier du terme : un art faux, comme la cuisine l’est à la médecine ou la toilette à la gymnastique, ajoute-t-il encore.
Aristote est plus nuancé, et par là, plus moderne. Pour lui, la rhétorique est ambivalente : elle est négative quand elle élude la raison, quand « la raison n’est plus qu’une oraison », comme dira fort justement Hobbes. Mais, Aristote est un des premiers philosophes à y déceler un élément positif quand elle devient une aide à la persuasion, un outil sur le chemin de la vérité. Car, Aristote voit bien qu’on ne peut séparer le fond et la forme, et que cette technique, bien utilisée, peut être mise au service de la vérité. Par là, la rhétorique cesse d’être sophistique et devient dialectique, pour reprendre les termes du débat de l’époque. En parlant de rhétorique, est-on si loin du storytelling ?
Storytelling ou vieille rhétorique ?
Dans le storytelling, on retrouve l’opposition classique entre persuader et convaincre. Et c’est là où on retrouve la rhétorique, la vieille rhétorique. Traditionnellement, la conviction tient plus à l’esprit, et la persuasion au cœur, aux sentiments. Convaincre, c’est s’adresser à la raison de son interlocuteur, à une certaine idée de l’universel. Persuader, au contraire, c’est s’adresser à un interlocuteur en particulier, en jouant sur la corde sensible, si possible la sienne. C’est pourquoi on peut-être persuadé sans pour autant être convaincu. Mais si on est convaincu, à quoi bon être persuadé ?
Le storytelling, comme la rhétorique, est de l’ordre de la persuasion. Mais avec ce zest fictionnel, tolstoïen, pour reprendre l’adjectif de Denning. Alors, est-ce vraiment nouveau ? L’homme aime les histoires, et aime qu’on lui raconte des histoires. Nous sommes tous des enfants : nous aimons qu’on nous lise des histoires, dans nos lits. Pour les éduquer ou … pour les aider à s’endormir ?
Dans Les Caractères, La Bruyère notait déjà : « L’homme est né menteur : la vérité est simple et ingénue, et il veut du beau et de l’ornement. Elle n’est pas à lui, elle vient du ciel toute faite, pour ainsi dire, et dans sa perfection ; et l’homme n’aime que son propre ouvrage, la fiction et la fable. Voyez le peuple : il controuve, il augmente, il charge par grossièreté et par sottise ; demandez même au plus honnête homme s’il est toujours vrai dans ses discours, s’il ne se surprend pas quelquefois dans des déguisements où engagent nécessairement la vanité et la légèreté, si pour faire un meilleur conte, il ne lui échappe pas souvent d’ajouter à un fait qu’il récite une circonstance qui y manque. » (5). Les hommes politiques font cela tout le temps, comme nos dirigeants d’entreprise. Mais soyons justes : nous aussi, avec nos relations, nos amis et, mêmes nos enfants. On ne ment pas systématiquement, mais on « controuve » et on « augmente » pour « faire un meilleur conte ».
Laissons le mot de conclusion à Pascal, qui en quelques lignes dit tout ou presque : « Il faut de l’agréable et du réel ; mais il faut que cet agréable soit lui-même pris du vrai. L’éloquence est une peinture de la pensée ; et ainsi, ceux qui, après avoir peint, ajoutent encore, font un tableau au lieu d’un portrait » (6).
Alors, le storytelling ? Une nouveauté ou une vieillerie remise au goût du jour ?
Vincent Toche
Never be Lost In Management !
(1) Pour plus de détail sur le Storytelling, on se reportera au livre de Christian Salmon : Storytelling, La machine à fabriquer des histoires et à formater les esprits - éd. La Découverte.
Voir aussi l’excellent article de Christian Salmon dans le Monde Diplomatique de Novembre 2006
(2) Voir le site de Steve Denning (http://www.stevedenning.com/) ou lire “Storytelling: Passport to Success in the 21st Century”
(3) Deux articles intéressants sur ce thème : « storytelling, ces histoires que construit le pouvoir » de Hubert Artus du 23/11/2007 dans www.rue89.com et « Le Storytelling à la Française : une maladresse pathétique et salutaire » de Pierre-Jérôme Adjedj du 25 février 2007
http://responsables.free.fr/?Le-Storytelling-a-la-Francaise-une
(4) Sur la rhétorique, lire les 2 discours clés de Platon, Gorgias et Phèdre, qui assimilent rhétorique et flatterie et opposent philosophe et sophiste ; et bien sûr, la Rhétorique de Aristote, toujours d’actualité.
(5) Les Caractères, La Bruyère, dans De la Chaire N°22 (1688) – éd. Classiques Garnier.
(6) les Pensées, Pascal (1670) – éd. Flammarion, Pensées N°25-26
24 mars 2008
Hegel, les grands hommes et le leadership
Hegel a publié la Phénoménologie de l’Esprit en 1807, l’année qui suivit la victoire de Napoléon à Iéna. Ce n’est pas un hasard. Marqué par l’histoire et les événements majeurs, il a écrit de nombreux textes sur ce qu’il appelait les « grands hommes ». Pour lui, les grands hommes de l’histoire, Alexandre, César ou Napoléon, sont avant tout grands par l’histoire. Et cette histoire les révèle autant qu’ils la révèlent. Serait-ce la même chose avec nos dirigeants et nos leaders ? La notion de « leadership », tarte à la crème de nos gourous managériaux, serait-elle une notion hégélienne ?
Tout le monde connait la célèbre phrase du philosophe : « rien de grand ne s’est accompli dans le monde sans passion » (1). La notion de « leadership » n’est pas loin. Ne dit-on pas que tous les hommes politiques ou tous les dirigeants d’entreprise sont avant tout des passionnés ? Qu’ils ne pensent qu’à çà, en se rasant ou non ? Mais quelle est donc cette passion qui les anime et qui leur fait accomplir quelque chose de grand ? Et, cette grandeur serait-elle de même nature, que l’on soit leader ou héro, dirigeant d’entreprise ou personnage historique ?
Comme toujours chez Hegel, il y a l’apparent et le caché. Apparemment, les grands hommes sont passionnés et ne recherchent que leur propre satisfaction : « ces grands hommes semblent obéir uniquement à leur passion, à leur caprice » (2). Leurs motifs semble donc personnels, subjectifs, singuliers, tous différents. Ils sont, par là même, foncièrement égoïstes. Hegel poursuit : « Il est difficile de savoir ce qu’on veut. On peut certes vouloir ceci ou cela, mais on reste dans le négatif et le mécontentement. Mais les grands hommes savent aussi que ce qu’ils veulent est l’affirmatif. C’est leur propre satisfaction qu’ils cherchent : ils n’agissent pas pour satisfaire les autres » (2). Le grand homme, et Hegel le reconnait, a donc l’esprit grand mais étroit ; il est plutôt mono-maniaque : « Cet intérêt, nous l’appelons passion lorsque sacrifiant tous les autres intérêts ou buts, l’individualité tout entière se concentre sur un seul but avec toutes les fibres intérieures de sa volonté » (2). Les grands hommes ne pensent qu’à ça car ils n’ont que ça à penser : leur passion est exclusive et unilatérale.
Mais, Hegel va bien au-delà de cette approche psychologique, où le cœur expliquerait les actes, où les passions seraient réduites à des simples caprices ou manies. La psychologie est la meilleure façon de ne pas comprendre la vraie nature de la passion de ces grands hommes, selon Hegel. Ils visent une satisfaction personnelle (égoïste) mais ils ne peuvent résister à faire ce qu’ils doivent faire, ce qu’ils sont programmés pour faire. Et c’est cette analyse qui est intéressante pour mieux comprendre la notion (moderne ?) de leadership.
Le leader est comme le grand homme : il voit loin, et plus loin que les autres. Il voit mieux, et mieux que les autres. C’est un acteur du changement : « c’étaient des gens qui pensaient et qui savaient ce qui est nécessaire et ce dont le moment est venu » (3). Hegel en gourou du changement, qui l’eut crû ? Les grands hommes sont grands, selon Hegel, car ils ont pressenti la direction qu’allaient prendre les événements. Ils ont senti le vent avant qu’il ne souffle. Bref, ils ont vu avant les autres et mieux que les autres. Pendant que les hommes regardent le passé, les grands hommes regardent le futur. Le passé, que les hommes regarde, est déjà accompli et par là même dépassé. Ce n’est plus l’histoire qui se fait sous nos yeux. En revanche, le regard des grands hommes est tourné résolument vers le futur, vers ce qui est en train de s’accomplir, et qui n’est pas encore accompli. Le grand homme est grand car il annonce ce qui va se passer, avant tous les autres, avant que les autres ne puissent le voir, avant que les autres n’en aient conscience même.
Mais Hegel n’est pas que gourou et, en bon philosophe, va plus loin. C’est bien sûr la célèbre « raison dans l’histoire ». « Sous le tumulte qui règne à la surface, s’accomplit une œuvre silencieuse et secrète » (2). Si les grands hommes (et les leaders ?) sont les acteurs de l’histoire, ils ne font en fait, selon Hegel, que révéler le cours de l’histoire. Acteurs de l’histoire, ils la joue autant qu’il la font. Les grands hommes ne sont pas les inventeurs de l’histoire, ils ne sont pas plus les metteurs en scène de l’histoire, ils ne font qu’accomplir leur destin sans toujours se rendre compte d’un dessein plus grand : leur destin apparent est un dessein caché. César a fait ce qu’il a voulu (conquérir la Gaule), il est allé au bout de sa passion, mais sans savoir qu’il fondait l’Empire romain et quatre siècles d’histoire mondiale. Idem pour le leader : il fait ce qu’il a à faire pour réaliser sa passion (une grande réforme pour un homme politique ou une acquisition majeure pour un chef d’entreprise) mais il ne ferait, si on suit le raisonnement de Hegel, que participer à une œuvre plus grande, à une tendance plus profonde.
Concernant les grands hommes, Hegel utilise une jolie formule que l’on pourrait reprendre aussi pour décrire les leaders : ils sont des « conducteur d’âmes ». Mais, là aussi, la relation n’est pas unilatérale. Si les grands hommes conduisent les âmes, s’ils montrent le chemin aux autres hommes, comme on l’a vu précédemment, ils n’y arrivent que parce que ces mêmes âmes sont prêtes à être conduites. « Les autres suivent ces conducteurs d’âmes, car ils éprouvent la puissance irrésistible de leur propre esprit intérieur qui vient à leur rencontre » (3). Les grands hommes, nous dit Hegel, ne font que faire ce que les autres inconsciemment voulaient, ils ne font que rendre conscient l’inconscient des autres : « leur œuvre est donc ce que visait la véritable volonté des autres » (3).
Continuons à citer Hegel qui est beaucoup plus lisible et compréhensible qu’on ne le pense généralement : « l’œuvre du grand homme exerce dans et sur les hommes un pouvoir auquel ils ne peuvent pas résister, même s’ils le considèrent comme un pouvoir extérieur et étranger ». Les hommes ne peuvent résister au grand homme, parce qu’ils ne peuvent résister à ce qu’ils veulent au plus profond d’eux-mêmes. Le grand homme rend apparent ce qui était caché. Il ne fait que réaliser ce que voulaient les autres. Il extériorise ce que les autres intériorisaient, il conscientise : il rend conscient ce que Hegel appelle « l’intériorité inconsciente » (3).
Se dessine alors, non pas la figure d’un grand homme autoritaire et lointain, mais celle d’un grand homme, près de ses troupes, et bien plus humain que l’image qu’on a traditionnellement du héro. D’ailleurs, Hegel écrit le lendemain de la bataille d’Iéna : « je vis l’Empereur, cette âme du monde, traverser à cheval les rues de la ville. C’est un sentiment prodigieux, de voir un tel individu qui, concentré sur un point, assis sur un cheval, s’étend sur le monde et le domine ». Napoléon est donc pour Hegel à la fois un individu et l’âme du monde. Il est un individu qui va au bout de sa passion, obnubilé par son projet, concentré sur son projet. Il est aussi un homme qui incarne la raison dans l’histoire et une histoire qui le dépasse. Il est à la fois le singulier et l’universel. Singulier dans l’universel. Universel par et pour le singulier.
La notion de « leadership » n’est donc pas sans rapport avec celle des « grands hommes » de Hegel. Mais nos leaders modernes sont-ils vraiment des « grands hommes » au sens où Hegel l’entend ? Certains sans doute. Mais beaucoup moins qu’on ne pense. Et surtout beaucoup moins qu’ils ne le pensent eux-mêmes ! Après tout, n’est pas qui veut, à la fois individu et âme du monde.
Vincent Toche
Never be Lost In Management !
(1) Précis de l’encyclopédie des sciences philosophiques – paragraphe 474 (1817)
(2) Citations extraites de La raison dans l’histoire (1830)
(3) Citations extraites de Leçons sur la philosophie de l’histoire (1837)
05 mars 2008
CYRANO et l’Objectif Zéro-sale-con
J’aime bien dénicher des textes, le plus souvent littéraires ou philosophiques, et les lier, de manière inattendue et paradoxale, à des notions de management. Ces textes (et leurs auteurs) sont souvent plus pertinents que bien des ouvrages de management, pourtant réputés ou à succès. Ainsi la tirade de Cyrano dite des « Non, merci ! » qui n’est pas sans lien avec le best-seller du moment Objectif Zéro-sale-con de Robert Sutton.
Dans son ouvrage, Robert Sutton (1) s’intéresse, de manière très sérieuse, à un profil de managers (et souvent top managers !) qui ont un comportement de sales cons au quotidien. Ces spécialistes ès vacheries et ès conneries sont très reconnaissables selon lui : ils lancent des insultes personnelles, ils envahissent l'espace personnel d'autrui, ils professent des menaces et pratiquent des formes d'intimidation verbales et non verbales, ils dissimulent sous des plaisanteries sarcastiques des propos vexatoires, ils envoient des emails cinglants, ils coupent grossièrement la parole, ils traitent les gens comme s'ils étaient invisibles, etc… La liste est longue. Notre éminent professeur est même allé jusqu’à calculer le CTSC, le «coût total des sales cons», que l'on peut entre autres jauger au taux d'absentéisme, de démissions ou de dépressions autour de lui. Toujours plein de ressources, il a élaboré un test d'évaluation du sale con et mis au point un détecteur de sale con en collaboration avec le très sérieux MIT de Boston !
Mais quel rapport avec Cyrano ?
Rappelez-vous cette longue tirade où il explique pourquoi il tient à sa liberté (de poète, d’artiste) et ne cherche aucun protecteur, comme il était d'usage à l'époque.
En voilà quelques extraits (2) :
Et que faudrait-il faire ?
Chercher un protecteur puissant, prendre un patron,
Et comme un lierre obscur qui circonvient un tronc
Et s'en fait un tuteur en lui léchant l'écorce,
Grimper par ruse au lieu de s'élever par force ?
Non, merci. Dédier, comme tous ils le font,
Des vers aux financiers ?
Non merci
(…)
Exécuter des tours de souplesse dorsale ?…
Non, merci.
(…)
S'aller faire nommer pape par les conciles
Que dans les cabarets tiennent des imbéciles ?
Non, merci.
(…)
Bien sûr, Edmond Rostand ne parle pas des sales cons. Mais il fait, en creux, le portrait d’un moraliste classique pour qui la fin ne justifie pas les moyens, qui refuserait de devenir courtisan, qui lutterait contre la servilité et les bassesses. C’est bien sûr un hymne à la liberté créatrice de l’artiste (un peu seul contre tous) mais c’est aussi un hymne à la liberté tout court. A l’autonomie de l’individu, contre l’autoritarisme et la stupidité des grands de ce monde, à son époque, les protecteurs (3). Cyrano exhorte les individus à ne pas être serviles. La Boétie et son Discours de la servitude volontaire (1576) ne sont pas loin. Les sales cons non plus…
Bien sûr, mon interprétation est peut-être un peu tirée par les cheveux : j’exagère.
Mais, comme le dit lui-même Cyrano,
pour le principe, et pour l'exemple aussi,
je trouve qu'il est bon d'exagérer ainsi.
Cyrano est sûrement plus libertaire que nos amis managers. Mais il fait sans doute davantage réfléchir que les spécialistes de l’Objectif Zéro-Sale-con. De plus, il est franchement plus drôle, et incisif. Ce qui ne gâte rien.
Bref, relisons nos classiques ! A défaut, regardons-les : http://www.dailymotion.com/bookmarks/zembla37/video/x4h6qq_tirade-de-cyrano-acte-ii-scene-8par_creation
Vincent Toche
Never be Lost In Management !
(1) Robert SUTTON est professeur de management à la Stanford Engineering School. Il a publié plus de 100 articles dans des revues ou des ouvrages collectifs. Objectif Zéro-sale-con est son 4e ouvrage. Pour aller plus loin : http://objectif-zero-sale-con.blogspot.com/
(2) Je ne résiste pas à vous donner la tirade dans son intégralité. C’est en effet une pièce qu’on écoute mais qu’on ne lit plus.
Et que faudrait-il faire ?
Chercher un protecteur puissant, prendre un patron,
Et comme un lierre obscur qui circonvient un tronc
Et s'en fait un tuteur en lui léchant l'écorce,
Grimper par ruse au lieu de s'élever par force ?
Non, merci. Dédier, comme tous ils le font,
Des vers aux financiers ? se changer en bouffon
Dans l'espoir vil de voir, aux lèvres d'un ministre,
Naître un sourire, enfin, qui ne soit pas sinistre ?
Non, merci. Déjeuner, chaque jour, d'un crapaud ?
Avoir un ventre usé par la marche ? une peau
Qui plus vite, à l'endroit des genoux, devient sale ?
Exécuter des tours de souplesse dorsale ?…
Non, merci. D'une main flatter la chèvre au cou
Cependant que, de l'autre, on arrose le chou,
Et donneur de séné par désir de rhubarbe,
Avoir un encensoir, toujours, dans quelque barbe ?
Non, merci ! Se pousser de giron en giron,
Devenir un petit grand homme dans un rond,
Et naviguer, avec des madrigaux pour rames,
Et dans ses voiles des soupirs de vieilles dames ?
Non, merci ! Chez le bon éditeur de Sercy
Faire éditer ses vers en payant ? Non, merci !
S'aller faire nommer pape par les conciles
Que dans les cabarets tiennent des imbéciles ?
Non, merci ! Travailler à se construire un nom
Sur un sonnet, au lieu d'en faire d'autres ? Non,
Merci ! Ne découvrir du talent qu'aux mazettes ?
Etre terrorisé par de vagues gazettes,
Et se dire sans cesse : "Oh, pourvu que je sois
Dans les petits papiers du Mercure François ?"…
Non, merci ! Calculer, avoir peur, être blême,
Préférer faire une visite qu'un poème,
Rédiger des placets, se faire présenter ?
Non, merci ! non, merci ! non, merci ! Mais… chanter,
Rêver, rire, passer, être seul, être libre,
Avoir l'œil qui regarde bien, la voix qui vibre,
Mettre, quand il vous plaît, son feutre de travers,
Pour un oui, pour un non, se battre, -ou faire un vers !
Travailler sans souci de gloire ou de fortune,
A tel voyage, auquel on pense, dans la lune !
N'écrire jamais rien qui de soi ne sortît,
Et modeste d'ailleurs, se dire : mon petit,
Sois satisfait des fleurs, des fruits, même des feuilles,
Si c'est dans ton jardin à toi que tu les cueilles !
Puis, s'il advient d'un peu triompher, par hasard,
Ne pas être obligé d'en rien rendre à César,
Vis-à-vis de soi-même en garder le mérite,
Bref, dédaignant d'être le lierre parasite,
Lors même qu'on n'est pas le chêne ou le tilleul,
Ne pas monter bien haut, peut-être, mais tout seul !
Cyrano, Acte II, scène 8 – Edmond Rostand (1897)
(3) Dans la pièce, Cyrano a refusé la protection offerte par le Comte de Guiche, qui lui demandait, comme condition, de faire quelques retouches à sa tragédie La Mort d’Agrippine dans le but de faire plaisir au Cardinal.
27 janvier 2008
SocGen : l’homme au cœur de l’entreprise ?
Le scandale de la Société Générale est énorme, « extraordinaire » selon les termes utilisés par Daniel Bouton dans sa lettre aux actionnaires. Il n’est pas utile de sur-commenter cette affaire, dont on ne connait pas tous les arcanes. En revanche, elle éclaire d’une manière originale la gestion des ressources humaines des entreprises modernes.
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Lisons Bouton dans le texte : « les quelques interstices dans nos procédures à travers desquels le fraudeur a pu se glisser ont été identifiés et comblés ». C’est l’argument classique : les procédures sont toujours imparfaites, et l’homme aussi. La nature humaine aidant, l’imperfection des unes favorise la malignité de l’autre. Cela dit, remarquons que le jeune Jérôme Kerviel, 31 ans, a réussi à repérer des « interstices » et à s’y « glisser ». Pour un collaborateur isolé, il n’est pas manchot.
Faille du recrutement ?
Dans la presse (toujours bien informé ?), ont dit que ce trader a d’abord été recruté dans le Back Office et qu’il était très bon. Bonne maîtrise des systèmes d’information, bonne connaissance des …procédures. Bref, un bon recrutement. Un bon potentiel. A suivre, donc. Voire à promouvoir.
Faille de la mobilité interne ?
"Il a acheté quand le marché baissait et vendu quand ça montait. Tout à l'envers !", explique un opérateur au journal Le Monde. Jérôme Kerviel était un trader qui intervenait sur les marchés dérivés d’actions – options, contrats à terme – sur les indices européens, à fort effet de levier. C’est l’effet de levier, en accentuant les écarts positifs ou négatifs, qui, conjugué à la forte baisse des marchés, explique les pertes accumulées. Ainsi, des ordres passés pour un montant d’environ 48 milliards d'euros ont généré in fine, après déblocage des positions, une perte de 4,9 milliards pour la Générale. Une autre source, le quotidien Libération, nous apprend qu’il gagnait 100 000€, ce qui, pour un trader, n’est pas énorme. On peut donc légitimement se demander si Jérôme Kerviel était « the right man in the right place ». Il serait intéressant de savoir qui a demandé ce transfert, cette mobilité interne : lui ou la Société Générale ? Car les profils « Back Office » et « salles de marché » ne sont pas forcément les mêmes. Kerviel a utilisé sa maîtrise du Back Office (« des techniques extrêmement sophistiquées et variées » reconnait Bouton) pour masquer ses faiblesses en trading. Dépassé par les événements, Kerviel aurait-il finalement dépassé les bornes ?
Faille de l’«empowerment» ?
"Quelqu'un a construit une entreprise dissimulée dans notre salle de marchés, une entreprise dans l'entreprise", a déclaré M. Bouton. L’entreprise dans l’entreprise ? Belle définition du concept d’empowerment. Terme anglais, peu traduisible en français (les mots autonomisation ou, pire, capacitation, sont insatisfaisants et …laids), l’empowerment est une notion à la mode dans le monde de l’entreprise. De manière générale, il s’agit de la prise en charge de l'individu par lui-même, que cela soit d’un point de vue économique, professionnel, familial ou social. Dans l’entreprise, l'empowerment, comme son nom l'indique, est le processus d'acquisition d'un «pouvoir» (power), d’une autonomie, qui n’existe pas à l’origine, qui n’est en tous cas ni donnée, ni octroyée. L’Empowerment c’est, en paraphrasant Bouton, le pouvoir dans le pouvoir. La personne autonome, « empowered », est une force pour l’entreprise. L’individu n’a plus besoin qu’une quelconque autorité lui dise ce qu’il doit faire. Il le sait. Il sait prendre une décision, seul. Il sait accéder à l’information utile, seul. Il sait faire les bons choix, seul. Il sait influencer ou convaincre ses autres collègues, seul. Il sait évoluer dans des environnements complexes, seul. Il sait prendre des initiatives, seul. Jérôme Kerviel est cet individu. Empowered, il sait. Il sait bien faire. Il sait mal faire. Il sait faire comme il sait défaire. En un mot, il a le pouvoir.
Que conclure ?
Il faut responsabiliser les employés, nous dit la gestion moderne des Ressources Humaines. C’est ce que signifie l’ambition de l’empowerment, qui permet à l’individu d’être plus responsable, plus responsabilisé, plus motivé. Et qui permet à l’entreprise, en retour, d’être globalement plus performante.
Mauvaise nouvelle : l’homme est au cœur de l’entreprise. Il peut faire perdre 5 milliards d’euros. Bonne nouvelle : l’homme est au cœur de l’entreprise. Il peut faire gagner à l’entreprise 5 milliards d’euros. C’est pourquoi il est difficile de croire Christian Noyer quand il dit que "cette affaire est réglée". Daniel Bouton est aussi peut crédible quand il déclare que les interstices dans les procédures ont été « comblés ». Les procédures pourront toujours être renforcées (et dans le cas de la Société Générale, elles doivent l’être !), il existera toujours des Jérôme Kerviel pour les contourner. Et pour nous rappeler que l’homme est au cœur de l’entreprise. Pour le bien de l’entreprise. Pour le bien de l’homme. Pour le bien et … son contraire.
Vincent Toche
Never be Lost In Management !
12 décembre 2007
Manager des équipes en Chine
En Chine, le manager est face à des situations imprévues
« Il est difficile de savoir ce que les chinois pensent ou veulent vraiment»
« ils disent toujours OUI, jamais NON »
« les chinois passent des jours, des mois à négocier un contrat qu’ils ne respectent jamais »
« les lois chinoises sont incompréhensibles, voire volontairement floues, et favorisent l’interprétation en local »
« les chinois s’expriment peu sur leur pays, et quand ils le font, ils apparaissent très nationalistes, voire émotionnels »
Ces commentaires, souvent justes, sont très courants parmi les expatriés et sont le reflet d’une grande perplexité voire d’une incompréhension. Voici quelques repères afin d’aider les managers occidentaux dans la gestion d’entreprises et d’équipes chinoises.
1. Comprendre l’incidence des facteurs culturels dans les relations commerciales et professionnelles avec le monde chinois
« On transpire notre culture »
a. Faire quelques lectures « culturelles »
- « L’art de la Guerre » (Sun zi, 1500 avant JC) : timing, flexibilité, vitesse
- Confucius (Kong zi) et le confucianisme (Meng zi)
o La famille : « Le père qui n'enseigne pas ses devoirs à son fils est autant coupable que ce dernier s'il les néglige »
o L’individu : « Tuer un homme pour sauver le monde, ce n'est pas agir pour le bien du monde. S'immoler soi-même pour le bien du monde, voilà qui est bien agir »
o Etc…
- Sur le bouddhisme
b. Pourquoi les Chinois ne respectent pas les contrats ?
- La pensée chinoise n’est pas fondée sur le rationalisme à l’occidental;
o il n’y a pas d’opposition entre vrai et faux
o il n’y a pas d’opposition entre bien et mal
o il n’y a pas d’opposition entre ordre et désordre
- Tout est affaire de circonstances, d’environnement, d’adaptabilité
- Un contrat est donc lié à des conditions, vraies à un instant t, mais par gravées dans le marbre.
- Fiabilité des contrats
o Occident : les chinois ne sont pas fiables car ne respectent pas les contrats
o Chine : les occidentaux ne sont pas fiables car ne respectent pas l’amitié
- La Chine n’est pas un Etat de droits mais un Etat de Lois ; mais les lois, historiquement, sont faites contre les criminels, pas pour réguler le commun des mortels.
- A l’inverse, on peut faire en Chine beaucoup d’affaires sans contrat, si on a la confiance.
c. Pourquoi les réponses sont toujours ambigües ?
- Les chinois n’aiment pas l’affrontement (le NON), et préfère l’évitement, le contournement
- Quand la réponse n’est pas claire, c’est qu’il y a quelque chose qui gène, qu’il va falloir comprendre et éviter, cela veut dire qu’il faut trouver une voie de compromis
- C’est parfois une façon de vous obliger à vous dévoiler…
d. Pourquoi les chinois refusent de dire ce qu’ils pensent et se cachent derrière la notion d’équipe ?
- La société occidentale est marquée par la montée de l’individualisme (liberté, libre expression, libertinage, droits de l’homme…)
- En Chine (Asie), les intérêts du groupe priment sur l’individu, comme la famille prime sur l’individu
- Le communisme n’a fait que renforcer cet aspect culturel ; le nationalisme chinois joue également sur cette même corde.
- Parfois, une négociation n’avance pas car les membres de la délégation chinoise n’ont pas encore trouvé le consensus entre eux !
- Discrétion et modestie = marques de sagesse. (à l’inverse de : « mettez vous en avant »)
e. La notion du temps
- « une petite impatience ruine un grand projet »
- « c’est l’eau qui use la pierre »
f. Pourquoi les relations sont-elles si importantes dans les affaires en Chine ?
- Historique des liens avec la famille, la ville, le politique, dans un environnement TRES centralisé à Rôle des relations avec le politique, à tous les échelons
- Importance des relations interpersonnelles :
o Occident : le Business crée l’amitié,
o Chine : l’amitié crée le Business
- Pour faire du Business, il faut de la sécurisation, mais elle peut provenir de sources différentes :
o Occident : sécurisation par le contrat,
o Chine : sécurisation par la confiance, le relationnel
- Les relations : un moyen aussi de lutter, de contre-balancer le pouvoir impérial qui lamine les individus
- Notion d’amitié, de relationnel :
o Ce n’est pas seulement de l’échange mutuel, avec réciprocité
o C’est aussi et surtout une loyauté à toute épreuve, avec obligation sur la longue durée
- L’image du « bol de riz collant » vs une assiette de riz non collant uncle ben’s
- Perdre la face :
o perdre un ami potentiel, « je demande un appui qu’on me refuse »
o ne jamais se mettre dans une situation où on ne pourrait plus frapper à la porte de son ami
- Donner de la face = se rendre disponible pour aider
- En revanche, le chinois est « brutal », « sans gène », « sans pitié », avec les gens avec lesquels il n’existe pas de relation à Indifférence absolue (exemple : la politesse)
- Là, où je ne trouve pas ton intérêt, je ne trouverai pas le mien »
- Les « juges de paix »
o Occident : le libre arbitre (la conscience) et la loi,
o Chine : la communauté et le libre arbitre (la flexibilité)
2. Le management au quotidien en Chine : quelques « trucs »
2.1 Principes directeurs du rôle du DG :
- La Chine est un univers à part où il est exclu d’utiliser les recettes qui ont marché ailleurs. L’entreprise doit s’adapter à la Chine. Ce n’est pas la Chine qui doit s’adapter à l’entreprise !
- La structure locale doit bénéficier d’une véritable autonomie et avoir la confiance du Siège :
- Communiquer la réalité de la Chine aux Top Executives
i. Pouvoir refuser une consigne Groupe !
ii. Organiser des RDV terrain (avec clients, prospects, fournisseurs) et pas seulement des RDV protocolaires, souvent inutiles
- Aligner, en adaptant, les objectifs entre filiale et siège
i. « la tête dans les nuages, les pieds dans la glaise »
ii. L’autonomie n’est pas l’indépendance
- Veiller à apporter au siège (et à la filiale) une capacité d’analyse stratégique
i. « la méconnaissance de l’ennemi et de l’état de ses propres forces fera de chaque bataille une défaite assurée » (Sun Tsu)
ii. « think big, stay focussed » : aligner continuellement VISION et EXECUTION
- Importer les compétences plutôt que les exporter : faire aussi du « sourcing » d’expertise ! Envoyer en Chine les meilleurs !
- Faire du développement des relations un enjeu prioritaire :
- Poids important de l’environnement : politique, légal, concurrentiel, …
à Le DG en Chine est le chef de la cellule « veille » et « relations institutionnelles »
- Poids important des risques :
à Le DG en Chine est un « Risk manager»
- Faire face à des défis spécifiques : « classiques » en apparence mais dont l’importance est plus fondamentale qu’en Occident :
- La gestion de la Qualité (qualité des produits, respect des process, les copies,…)
- La gestion du personnel dans une économie en plein boom avec pénurie de main d’œuvre dès qu’elle est qualifiée
- La gestion de l’environnement : flou, mouvant et parfois hostile
2.2 Avec les équipes :
- La définition des postes clés et des « job description »
- La définition d’objectifs clairs et détaillés, avec une marge de liberté bien déterminée.
- Avoir des alliés et des relais dans la place
- Attention : ne pas se limiter à un ! Risque de manipulation, risque de ne voir qu’un pan de l’entreprise
- Importance du règlement intérieur
- Outil de management = formalisation et communication des règles
- Outil légal
- Ne pas hésiter à utiliser (à bon escient) les techniques locales :
- Autocritique publique
- Repas d’équipe ou séminaire oudoor…
- Repas de fin d’année, avec KTV, lucky draw, …
- Les « hong Bao » de fin d’année
- La gestion des bonus/malus, politique d’incentives, …
- Ce qui ne marche pas (ou avec très peu de chinois)
- « soyez créatifs : remontez moi vos idées ! »
- « si vous avez des problèmes, venez m’en parler ouvertement »
- « soyez autonomes ! »
- « si vous n’êtes pas d’accord, dites-le ! »
- « il faut savoir dire non »
- Recrutement :
- Pas de problème de recrutement en Chine : il y la qualité et la quantité
i. Notamment en : IT, Finance, Compta, Vente
ii. Mais des difficultés si on recherche une expertise pointue (RH, marketing, chef de vente, trésorier, …) dans un lieu donné…
- Ne pas recruter des mercenaires : identifier les avant !
- Attention : un marché peu structuré, peu segmenté, peu mature :
i. Hétérogénéité au sein d’une même filière : le diplôme compte moins que l’individu !
ii. Hétérogénéité dans les exigences des candidats, souvent loufoques
- Attention aux entretiens :
i. Les diplômés sont plutôt très bon au cours de l’entretien (ils s’entrainent !)
ii. Ils enjolivent beaucoup, et sans état d’âme…beaucoup de tricheries….
- Ce n’est pas parce qu’ils parlent mal anglais qu’ils sont nécessairement moins bons….
- La fidélité des employés : adapter sa politique à son entreprise (toutes les sociétés ne s’appellent pas L’OREAL !)
- Ville vs province ?
- Recruter des provinciaux ?
- Recruter des gens en échec scolaire et leur donner leur chance ?
- Bas salaire qu’on augmente vite ?
- Pistes pour améliorer la fidélité des employés : d’abord savoir (et reconnaitre) que les salariés ne sont pas fidèles à l’entreprise !
- Un service RH digne de ce nom !
i. Mettre en place un service professionnel que beaucoup d’entreprises n’auront pas !
ii. Individualiser les RH afin de mieux prendre en compte les motivations profondes
- Individualiser le « paternalisme social » à la Michelin
- Utiliser l’arme de la mobilité interne
- Une politique salariale (même si ni le salaire, ni le package suffit)
- Mettre en place une organisation apprenante, une des clés de l’ « employee retention ». L’employé chinois adore apprendre. Et s’il n’est pas satisfait, il va prendre des cours ailleurs et à terme partir !
- Travailler sur l’attachement :
i. au patron (l’individu plutôt que l’entreprise)
ii. à la marque (l’image de marque plutôt que l’entreprise)
iii. à la culture d’entreprise
- Mettre de l’importance dans l’environnement de travail :
- Relations humaines ; Relations « amicales »
- Climat de confiance
- Règles d’équité avec les supérieurs, avec les semblables, …
2.3 Avec l’extérieur
- Une grande spécificité de la Chine : la gestion de l’environnement
- Le politique (arrondissement, municipal, régional, fédéral)
- Les lois (logique floue)
- Le paysage concurrentiel
- Gérer l’environnement « à la chinoise » : la Chine n’est pas un monolithe ; savoir jouer avec la complexité de l’administration et des luttes d’influences au sein de grosses structures (administrations, ministères, entreprises, …)
- Anticiper les problèmes : voir loin tout en veillant à identifier les obstacles
- Importance du traducteur et de la traduction. Bien choisir son traducteur !
- Savoir que traduire, c’est interpréter une pensée ; Traduire, c’est trahir mais c’est aussi se donner le temps de penser (et de regarder le body language)
- Ne pas choisir un traducteur professionnel
- RDV « politique » ou de « lobby » : ne pas sous-traiter !
- Attention à la confidentialité en Chine : les conversations « off » n’existent pas !!
2.4 Avec soi-même
- Faire un effort pour apprendre la langue et la culture, et le montrer ; le niveau atteint n’a pas d’importance !
- Observer, écouter beaucoup :
o Etre attentif aux « signaux faibles » envoyés par l’interlocuteur (employé ou client)
o Ne pas appliquer des recettes toutes faites (même celles venant de Chine !)
o Etre flexible et pragmatique.
o Sens de la proximité :
§ Avec le marché
§ Avec les équipes
- Etre souple sur les moyens et très ferme sur l’objectif à atteindre
o Le plus dur : identifier le bon moyen pour arriver à ses fins
- Concilier vie professionnelle et vie familiale !
Conclusion
- Le pays du « management roi » !
- Prudence par rapport aux conseils extérieurs !
- Une Chine vs des Chines
- Une évolution extrêmement rapide
Vincent Toche
Never be Lost In Management !
12 novembre 2007
Valeur
La valeur, c’est ce qui vaut. A ne pas confondre avec le prix. La santé n’a pas de prix. La liberté aussi n’a pas de prix et c’est justement pour cela qu’elle a de la valeur. Elle en a parfois tellement qu’on en arrive à mourir pour elle. Mourir pour une valeur, c’est le prix à payer pour une valeur qui n’a pas de prix.
Une entreprise doit créer de la valeur. En créant de la valeur, elle se valorise elle-même. Ou plutôt le bon dirigeant la valorise. Aussitôt, les analystes financiers l’évaluent. On parle alors de valeur d’entreprise (en anglais « enterprise value »). C’est l’estimation de ce que l’entreprise vaut. Là aussi ne pas confondre avec le prix. Le prix d’acquisition n’est pas la valeur. Si le prix payé par l’acquéreur est au-dessous de la valeur d’entreprise, le repreneur fait une bonne affaire. Dans le cas inverse, il sur-paye. L’acquisition est alors souvent qualifiée de « stratégique ».
Le dirigeant d’entreprise communique souvent sur les valeurs (toujours au pluriel) de son entreprise. Là, ne cherchez pas la liberté ! Le mot utilisé (valeur) est le même, mais cela n’a rien à voir. Les valeurs d’entreprise (en anglais « corporate values ») sont en fait les 4 ou 5 mots clés qui représentent le mieux l’entreprise, son histoire et ses projets, son identité et son ambition. En clair, la culture de l’entreprise. Mais valeur cela fait plus chic, et sans doute plus moral. Ce qui est le comble de la confusion des genres (et donc des valeurs !). L’entreprise vise le profit, pas la morale. En cela, une entreprise n’est ni morale, ni immorale. Elle est amorale, en dehors de la morale. Si le dirigeant veut mettre de la morale dans les affaires, et parfois dans les siennes, c’est son droit. C’est très respectable, et même louable. Mais, il faudrait parler non pas de valeurs mais de vertus. C’est moins chic que valeur, mais c’est plus juste.
En résumé : l’entreprise a une valeur, qui devient prix quant son propriétaire change, mais elle n’a pas de valeurs, ce qui n’interdit pas à son dirigeant d’avoir des vertus.
NB: cet article est extrait du "Glossaire critique du management: 100 mots-clés pour bien manager sans oublier de bien penser".
04 novembre 2007
Valeurs d’entreprise ou vertus des managers ?
Les valeurs d’entreprise (ou « Corporate values ») sont à la mode. Elles font partie de la panoplie du parfait manager. Elles constituent même, et de plus en plus, l’étendard, le drapeau de toute communication d’entreprise, notamment celles du CAC40. La meilleure preuve : tout manager nouvellement nommé se doit de les définir pour mobiliser ses troupes sur ce qu’il considère comme le « cœur » de l’entreprise. Au minimum, il devra les revisiter ou les toiletter pour y mettre sa pâte personnelle.
Une étude récente[1] permet d’en savoir plus sur les valeurs préférées des entreprises. Voici le hit parade des valeurs d’entreprises :
Entreprises françaises |
Entreprises étrangères | ||
Innovation Intégrité Satisfaction client Esprit d’équipe Respect Qualité Esprit entrepreneurial Responsabilité Environnement Professionnalisme |
31% 28% 27% 26% 22% 20% 17% 15% 13% 11% |
Qualité Innovation Satisfaction client Intégrité Environnement Esprit d’équipe Savoir-faire Responsabilité sociale Succès Respect |
38% 38% 37% 21% 18% 18% 17% 15% 15% 13% |
Ce qui surprend, dans ce tableau, c’est l’uniformité des valeurs. Les entreprises semblent très conservatrices dans le choix de leurs valeurs. Il est étonnant de voir la convergence d’un si grand nombre d’entreprises sur un choix aussi restreint de valeurs. Pourquoi autant d’entreprises pour aussi peu de valeurs ? Si l’innovation, comme valeur, est plébiscitée, elle n’est pas … dans les valeurs ! On en vient à se demander si ces valeurs ont bien de la valeur pour ces entreprises. Pourquoi une entreprise choisirait-elle une valeur … sans valeur ? Si ces valeurs n’ont pas de valeur, ce sont des valeurs creuses, des valeurs sans contenu. En un mot, de la communication.
Le tableau montre de plus que les entreprises sélectionnent leurs valeurs selon deux caractéristiques. Il y a tout d’abord les valeurs qui proviennent de la culture de l’entreprise, de son histoire, de son passé. Elles constituent une photographie de l’entreprise par elle-même, une introspection, une auto-analyse. Elles constituent l’ADN de l’entreprise, son socle culturel. Il y a ensuite les valeurs qui cherchent à représenter l’avenir, les ambitions stratégiques de la direction. Ces valeurs représentent une intention, une projection. Et c’est dans cette tension permanente entre passé et présent que le management tirera profit pour mobiliser ses troupes. Valeurs du passé contre valeurs du futur, les deux types de valeurs se mélangent et s’hybrident mutuellement. Passé et futur. Histoire et stratégie. Culture et ambition. Bien sûr, les valeurs du passé d’une entreprise peuvent être les valeurs du futur d’une autre. Le passé des uns n’est pas le futur des autres et vice versa. Les valeurs exprimées dans ce tableau n’existent donc que dans le cadre d’une entreprise particulière, ne font sens que dans un cadre à chaque fois spécifique. Elles n’existent pas en soi. Ce relativisme absolu des valeurs d’entreprise est le deuxième signe de dévalorisation. Si les valeurs sont à ce point interchangeables, en quoi valent-elles ?
Pour un dirigeant d’entreprise, la première valeur d’une valeur est sa communicabilité. Il s’intéressera aux valeurs car elles sont pour lui un condensé de l’entreprise, un résumé facile à lire, facile à dire, facile à retenir. Ces valeurs devraient représenter le cœur de l’entreprise, son cœur géographique et sentimental. Ce cœur, les managers l’usent et l’abusent, mais ils ont tendance à oublier que ce cœur est souvent plus profond qu’ils ne l’imaginent eux-mêmes. Ce n’est plus le cœur du fameux « core business », que les analystes financiers apprécient tant. Celui qui nous intéresse est souvent moins financier qu’humain, plus intangible que tangible, mais aussi plus vrai. Il n’est pourtant que rarement mis en avant dans les valeurs car il n’est pas nécessairement « communicable » ou « présentable ». En tout cas moins vendeur que « innovation » ou « qualité » ou « intégrité » ! Certaines entreprises pourraient mettre en avant la « convivialité », « la culture technicienne » ou le « up or out », cela serait surement plus proche de la réalité vécue par les salariés et plus authentique. La liste des valeurs préférées en serait grandement modifiée, en tout cas, diversifiée. En ces temps où la diversité est à la mode, il serait de bon ton de la retrouver aussi dans les valeurs !
Les valeurs d’entreprise sont donc progressivement atrophiées par ces manageurs mêmes qui les vénèrent au point d’en faire le cœur ou le socle de leur stratégie. Ces valeurs se résument de plus en plus à n’être qu’au service d’une communication qui doit vendre autant les produits de l’entreprise que l’entreprise elle-même. Les valeurs cessent d’être le cœur de l’entreprise pour devenir une enveloppe, un paquet cadeau, joliment coloré pour faire plaisir. La valeur est dévalorisée par ceux-là même qui la portent au pinacle.
Outils de communication vis-à-vis de l’extérieur et aussi un outil de management pour l’interne, managers ou salariés, ce nouveau credo (la liste des « valeurs » s’accompagne souvent d’une « charte éthique ») serait-il une nouvelle langue de bois éthique ?
Au-delà de la prise de pouvoir des services de communication, au-delà du diktat des services de communication financière notamment au sein des groupes côtés, au-delà d’un suivi passif des modes de management, au-delà du sacre du politiquement correct, qui est le mimétisme des puissants, la mise en scène des valeurs au sein d’une entreprise est un bon révélateur des évolutions récentes du capitalisme.
Tout d’abord, la globalisation : il est en effet frappant de constater la pauvreté relative des valeurs : l’ensemble des entreprises, quels que soit leur pays d’origine, leur secteur d’activité, leur histoire ou leur culture, mettent en avant à peu près les mêmes. Le discours est identique car le monde est, ou est vu comme identique, global. Le marché est mondial ou unique, donc le discours est mondial, ou unique. Unicité du monde. Unicité des valeurs.
Ensuite, la simplification des discours, qui est aussi malheureusement une simplification de la pensée. Aujourd’hui, avec Internet et le web 2.0, le discours des entreprises a tendance à se simplifier en s’unifiant : la communication a tendance à servir le même discours à tous les publics. On vise la cohérence, mais c’est au détriment de la profondeur. Salariés, citoyens, clients, fournisseurs, actionnaires, journalistes ou leaders d’opinion reçoivent la même information, le même communiqué de presse. Pourtant, les attentes sont différentes, parfois contradictoires. Mais une direction d’entreprise privilégiera toujours la cohérence de son discours à sa profondeur, la simplicité à la finesse. Cela dit, on ne donnera pas tort à ses dirigeants : la plupart du temps, les journalistes ou les analystes financiers ou, même, les représentants du personnel n’ont pas la volonté (la capacité ?) d’aller au-delà de ce discours. Collectivement uni dans le nouveau credo de l’autruche : je pose des questions simples et attendues, j’obtiens des réponses simples et attendues, je fais un compte-rendu (ou un article) simple et attendu. Pas de vague. Cette cécité collectivement assumée n’est-elle pas une autre forme de la déresponsabilisation ? Déresponsabilisation des discours. Dévalorisation des valeurs.
Le discours sur les valeurs est donc un formidable outil de communication pour l’entreprise et le symbole d’un monde qui s’homogénéise à grand pas. Mais, il faut aller plus loin dans l’analyse et pour cela retrouver le sens même du mot valeur.
La première erreur du dirigeant est de confondre valeur et culture. Une entreprise n’a pas de valeurs (et encore moins de valeurs morales) mais elle a en revanche une culture ou une identité. Cette culture spécifique est faite de règles, formalisées ou non, de rites, d’habitudes, de mythes parfois, d’histoires héroïques, pleines de rebondissements et de soubresauts. De nombreuses entreprises ont compris l’intérêt pour l’entreprise elle-même de ne pas perdre voire de valoriser cette histoire, et font appel à des historiens professionnels pour la révéler. Révéler car parfois cette histoire est souvent peu formalisée, voire cachée, enfouie. Et certains en arrivent même à parler d’inconscient d’entreprise[2]. Mais si cette histoire peut-être « valorisante » pour l’entreprise ou, même, avoir de la « valeur » en soi (par exemple quand la petite histoire rencontre la grande), elle n’en constitue pas une valeur. Ce concept est différent de celui d’histoire, de culture ou d’identité.
La deuxième confusion porte sur l’entreprise et ses dirigeants. Les valeurs d’entreprise n’existent pas car l’entreprise ne peut pas en avoir. Une valeur est morale et l’entreprise n’est pas un sujet moral. Les entreprises ne sont pas bonnes ou mauvaises. Elles sont profitables ou non. Elles sont en croissance ou non. Identifier des valeurs et les lier à une entreprise, c’est faire une erreur de raisonnement, c’est méconnaitre le sens de valeur.
Allons à l’essentiel. La valeur, c’est ce qui vaut. Mais il faut distinguer ce qui a une valeur de ce qui est une valeur. La baguette a une valeur : son prix. Par exemple 1€. Cette baguette a donc bien une valeur, mais c’est une valeur d’échange, qui permet aux individus de s’échanger des biens ou des services. La même baguette a aussi une valeur d’usage, qui peut fluctuer en fonction de l’offre et de la demande. Même si toutes les baguettes ne se valent pas, même si une baguette peut avoir beaucoup de valeur, elle ne sera jamais une valeur en tant que telle. C’est la même chose pour l’entreprise. Elle peut avoir beaucoup de valeur (sa capitalisation boursière !) mais elle ne sera pas une valeur. Pourrait-elle avoir des valeurs ? Non, pas davantage. La vérité est une valeur, la justice aussi. Mais la vérité d’entreprise ? La justice d’entreprise ? Les entreprises n’ont pas de valeurs car elles ne peuvent pas en avoir ! Les valeurs sont nécessairement humaines. Par et pour les hommes. Valeurs d’entreprise, non. Impossible. Mais valeurs des managers, oui. Possible et même souhaitable !
Ce n’est donc pas l’entreprise qui doit avoir des valeurs, ce n’est pas l’entreprise qui doit avoir un comportement moral, ce sont ses dirigeants, ses managers, ses employés. Non seulement les managers peuvent avoir des valeurs, mais c’est justement parce que l’entreprise ne peut pas en avoir qu’ils doivent en avoir ! L’entreprise est un objet a-moral : ni moral, ni immoral, mais en dehors de la morale, hors morale. En revanche, les managers, les dirigeants sont par essence (parce qu’humains) des sujets moraux.
Pour éviter toute confusion, et pour conclure sur une remarque pratique, deux simples recommandations pour nos dirigeants d’entreprise :
1. Ne plus parler de valeurs d’entreprise, mais de culture ou d’identité d’entreprise[3].
On enlèverait ainsi le sous-entendu « moral » qui n’a pas lieu d’être et on remettrait au cœur de l’entreprise, non pas de prétendues valeurs morales, mais bien au contraire, sa culture, son histoire, et en définitive, ses hommes et leur travail qui constituent le vrai cœur de l’entreprise.
2. Ne plus parler de valeurs d’entreprise mais de vertus des dirigeants.
L’entreprise n’a pas de valeurs, comme nous venons de le montrer. Aux managers, aux salariés d’en avoir pour elle! Et comme le mot valeur est galvaudé, préférons le terme un peu désuet, mais finalement peut-être plus engageant, de vertus.
Dans l’Antiquité et au moyen-âge, les valeurs, pardon les vertus, qui étaient «à la mode » étaient nommées les « vertus cardinales ». Platon y fait souvent référence dans la République ou dans les Lois, et le philosophe Alain en a tiré un très beau texte dans ces Propos[4]. Ces 4 vertus sont la prudence, le courage, la tempérance et la justice. Cela a de la gueule, non ? Au moment où les journaux parlent tant des initiés de EADS, cela pourrait faire réfléchir.
Remplaçons donc les pseudos valeurs d’entreprise par les vieilles valeurs humaines. Avec un peu de chance, nous serons plus vertueux.
[1] Etude Index International des valeurs Corporate – 2006 (Agence Wellcom)
[2] CF. le blog de Didier Toussaint (http://didiertoussaint.typepad.fr/inconscient_entreprise/)
[3] Sans nécessairement aller jusqu’à parler d’âme comme Alain Etchegoyen dans les entreprises ont-elles une âme ? (Ed. François Bourin, 1990.)
[4] « Les 4 vertus » dans Propos du 19 février 1935.